吉宁博士观点
绩效考核管理体系是上级和下级之间持续对话的过程，这才是绩效考核管理体系的实质。
绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。你怎么看待绩效考核管理体系，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效考核管理体系的看法决定了你的操作思路。
观点：
绩效考核管理体系一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间的持续对话过程，这才是绩效考核管理体系的实质。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。制定绩效考核指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。绩效考核管理体系的过程由经理和员工共同努力达成，绩效考核管理体系的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。这就是绩效考核管理体系的逻辑。
绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
所以，要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。
绩效考核管理体系包括六大环节，分别是：组织梳理、战略目标梳理、绩效考核指标体系梳理、绩效辅导、绩效面谈、绩效激励。
1、组织梳理：实施绩效考核管理体系之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
2、战略目标管理：企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核管理体系工作、制定绩效考核指标的指南针。
3、绩效考核指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效考核指标的提取。所谓关键绩效考核指标，一定是与企业战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效考核管理体系工作的评价尺度。
4、绩效辅导：是指经理和下级针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下级进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工树立工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思路和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
5、绩效面谈：是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
6、绩效激励：目标和激励一定是关联的，企业在操作绩效考核管理体系的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套的绩效激励。
完善的绩效考核管理体系流程：
1、设定绩效目标
2、绩效沟通与辅导
3、记录绩效，建立员工业绩档案
记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。关键事件记录法，。所谓关键事件，即是那些特别好的事件(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等)。经理可以这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认或沟通确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。
