吉宁博士观点
最近一间新开设的管理咨询工作咨询公司老总请我给他的企业文化做个诊断，我了解了情况后，觉得这个问题值得谈一谈。
该公司老总和多数咨询公司老板有近似的背景，也就是曾担任企业中高级管理咨询工作职务多年，在某一管理咨询工作领域有一定的经验和积累，有一定的理论素养。目前国内有不少咨询专业人士来自于企业，具有“管而久则咨”的普遍规律，这种情况的咨询公司已经算是业内较有实力的企业了，而由工作不足五年的青壮有志青年合伙组成的管理咨询工作咨询企业也有不少。
既然该公司老总来自管理咨询工作一线，长久养成的一些管理咨询工作习惯就必然反映在他现在自己开办的企业中。比如，他一直从事制造行业，那是一个讲究秩序和流程的行业，所以他倾向于公司要有系统科学完整的工作流程，以保证公司经营活动有序进行。所以在初期人员都还不是很多的情况下，他设计的组织结构职位众多，是个大而全的模式，这样就不得不一人身兼多职，而且还在建立各个岗位的规章制度和工作流程，使得一个小公司看上去烦琐复杂得直追大公司。
同时该公司老总习惯于下指令，走文件批复的路子。在项目管理咨询工作上，当有新业务建议提出后，有相当细致烦琐的审核过程，以确定项目的可行性，而实际上，公司多数人员是市场开拓人员，具体负责管理咨询工作咨询项目执行的只有连同老总在内的三个咨询顾问师。
老总将其原来的助理也带了过来，担任总经理助理，这是一个心计较重、喜爱靠行政手段进行管理咨询工作的女孩，在以前公司，该老总管理咨询工作近80人的员工，该助理表现出较好的行政管理咨询工作能力。而面对现在新公司的以业务推广人员为主、管理咨询工作咨询业务为主的情况，她仍然惯性地采用制造业的管理咨询工作风格，使的业务人员缺少活力，而咨询顾问师没有感受到重视。整个企业看上去，是从上而下的统御性指挥风格，虽井井有条但缺少活力。
我给这位老板只提了几条简短的建议：
1、需要洗脑，建议参观学习同行的经验，放弃沿用的制造业管理咨询工作风格和模式
2、暂时冻结全面管理咨询工作制度的实施，将主要管理咨询工作精力放在项目管理咨询工作
3、转变助理的管理咨询工作风格，树立行政为业务提供后勤支援和服务，而非行政管理咨询工作业务的想法，变管理咨询工作为服务
4、尊重知识型人才，管理咨询工作咨询企业最宝贵资产是专家团队，他们是企业盈利的直接来源，管理咨询工作企业不是管理咨询工作出的效益，而是知识出利润，促成长，应给予高级咨询人员企业合作伙伴的实际地位和相应的尊重，建立相应的分配模式
5、对于业务人员加强培训，咨询人员应承担起导师的责任，另外，建立灵活的业务激励制度
但是企业管理咨询工作风格和文化的改变绝非一蹴而就的，我对这家企业的发展前途不看好。
