吉宁博士观点
企业高管高薪，是一个世界性的问题。华尔街可以说就是美国金融业的代名词，无疑也是高薪高奖的代名词。华尔街五大投行过去5年向其首席执行官支付的薪酬管理体系总额超过30亿美元。金融海啸袭来，大多数公司遭受了巨额损失，而这些金融机构的薪酬管理体系标准却似乎并未受到太大影响，高薪高奖照旧持股将再次启动。
高管高薪近年来一直受“收益私人化，风险社会化”的指责。企业做大做强了，相应地高管薪酬管理体系也增长，这是顺理成章的。然而，高管薪酬管理体系一味地上涨，若企业并没有相应地做大做强，甚至企业严重亏损，高管照样涨薪，则有转移财富而非创造价值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬管理体系，就一直是社会关注的问题。
组合运用激励工具
企业高管薪酬管理体系激励体系颇为复杂，在西方国家称其为薪酬管理体系包(compensationpackage)，其中各个要素结构合理化，乃是高管薪酬管理体系激励性合理化的重要内容。
薪酬管理体系激励工具多种多样，各有功能和针对性，需组合运用并形成合理的结构，才能实现激励目标。单纯依靠某一种激励工具，则不可能达到预期目标。
就货币激励而言，主要分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企业高管在年度经营过程中。提供日常经营管理服务而应取得的基本薪酬管理体系，是对人力资本的基本补偿。这是一种基本保障性，不与企业经营绩效挂钩，通常与职务、岗位、资力、学历相关，一般根据企业资产规模、企业平均收入水平、地区平均工资水平或全国平均工资等因素来确定。
绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬管理体系，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发。
股权激励则是属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。
至于福利计划，则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。
对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样，一线员工主要靠货币薪酬管理体系激励，而企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，而且需要股权、股票期权、股票增值计划等长期激励，长期激励应占较大比重。
要注重长期激励
长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬管理体系在总薪酬管理体系中所占的比例。该比例越大，则薪酬管理体系将在更大程度上取决于其长期业绩表现。如前所述，股权激励着眼于未来，把高管收益与对企业未来绩效的贡献联系起来，促使其不断为企业博取更大的价值，从而也为自身带来尽可能的高收益。
与基本年薪和绩效年薪这种短期激励相比，股权激励既可以维持高管队伍的稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，故股权激励应占有适当的比例。经济学家的实证研究也证实了这一点，詹森和墨菲利用不同时期的数据研究了高管薪酬管理体系和企业业绩之间的关系，发现高管薪酬管理体系与企业业绩联系不强，但高管持股所起的作用相当重要。霍尔和李伯曼分析了1980年至1994年近15年美国最大的上市公司CEO薪酬管理体系情况，发现1980年以来CEO薪酬管理体系与对公司业绩敏感性的显著性增加，主要应归于CEO股票期权价值的变化。
我国上市公司的实证分析也有类似的发现，唯有高管持股尚未达到预期效果。有实证研究发现，高管持股没有达到预期的激励效果，还仅仅是一种福利制度安排。另有研究表明，较低的持股比例不会对高管产生激励作用，但当高管持股比例达到一定数量后，股权激励的影响就会表现明显。
其实，货币薪酬管理体系中的绩效奖励只要设计得当，亦可发挥中长期激励效应。传统绩效奖励的问题在于将其等同于绩效年薪，一年一考核，而企业经营决策的效果往往具有滞后性。这种激励机制就会驱使企业高管大搞“政绩工程”或者“面子工程”，追求短期绩效，最终可能损害企业的长远利益。
有两种方法可以防范这种追求短期利益而损害长期利益的弊端，一是在年度考核之外，设立任期考核，并支付相应的任期绩效薪酬管理体系。二是绩效薪酬管理体系可以分期兑现。通过测算确立当期发放数额和未来一定期限发放的数额，以防业绩好的时候高管薪酬管理体系很高，而业绩下滑时却无人负责的问题。这样，将业绩好的时候部分高管薪酬管理体系预留下来，如遇后来业绩下滑或者发现业绩不真实，即可从预留部分进行扣除，从而有效地引导高管考虑企业长远利益，促进企业可持续发展。
激励过度的道德风险
薪酬管理体系的风险性事实上反映了激励性，亦称激励维度。它考量的是变动薪酬管理体系在总薪酬管理体系中所占比例，即薪酬管理体系在多大程度上处于风险之中。该比例愈大，则薪酬管理体系中固定薪酬管理体系在总薪酬管理体系中的比例愈小，薪酬管理体系将更多地取决于业绩表现。
要实现激励目标，就必须有适当比例的变动薪酬管理体系，而不论业绩好坏，高管薪酬管理体系都是旱涝保收，显然与激励目标格格不入。至于变动薪酬管理体系到底占多大比例，因行业和企业经营特征而异，因企业发展阶段而异，甚至因企业高管个人偏好而异。
值得注意的是，这并不是风险性或者激励性愈大愈好。恰恰相反，风险性过大，激励过度会诱发高管“道德风险”，华尔街引爆的全球性金融危机充分说明这个问题。正是在离谱高薪的利益诱惑和驱动下，金融机构挖空心思设计出不断翻新的结构化金融衍生产品。
华尔街在泡沫严重期间，每天都有金融新产品，一些新产品连设计者自身都不能自圆其说。然而，这些产品却令人不可思议地销售火爆，背后则是大量金钱落入了金融机构高管的腰包。这样，一边莫名其妙、风险巨大的金融产品层出不穷，火爆热销，金融机构高管薪酬管理体系越来越高，另一边金融泡沫被吹大，投资者特别是中小投资者不断被套牢，最终泡沫破裂发生危机，投资者损失严重，欲哭无泪，大量企业倒闭破产，殃及普通民众，各国不得不付出巨大代价来埋单。在金融危机中轰然倒下的雷曼公司，CEO里查·福尔德从1993年至2007年，共计获得4.66亿美元的收入，其中的股权收益部分占了整个收入的78%。
显然，正是这种过度的激励和冒险文化，驱使他从2004年开始率领雷曼大举进军按揭市场，买下多家按揭公司及银行，并将按揭包装形成债券出售，曾经赚得盆满钵满，获得丰厚的薪酬管理体系。然而，楼市由盛转衰，次贷危机爆发，雷曼手上大量债务抵押证券无法脱手，最终落得倒闭收场。可见，企业高管薪酬管理体系的风险应当适可而止，不能没有风险性，但也不能过度激励，过度鼓励冒险。
实现薪酬管理体系水平合理化
薪酬管理体系其实就是人力资本的价格，企业高管薪酬管理体系必须具有竞争力。这是因为，好的企业高管是具有特殊禀赋的人才，属于稀缺资源。物以稀为贵，这是市场规律。面对激烈的市场竞争，好的高管在一定程度上决定着企业的成败，为了吸引这种稀缺资源，为了激励制定和实施促进企业价值最大化的经营计划，高管薪酬管理体系价格不菲也是自然的，世界各国是这样。
20世纪70年代美国S&P500公司的CEO平均薪酬管理体系就有85万美元，2007年为1054万美元，次贷危机发生之后的2008年，CEO薪酬管理体系均值仍高达970万美元。
反之，我国由于长期受计划经济的影响，国有企业高管薪酬管理体系过低，不仅严重影响了他们的积极性和创造性，而且诱发了过度职务消费和“59岁”现象。近年来，我国推行了年、高管持股等市场化薪酬管理体系措施，企业高管薪酬管理体系扶摇直上。
但是高管薪酬管理体系是个相对概念，分析企业高管薪酬管理体系是否合理时，不仅要考虑相似行业、相似规模企业高管的大致市场价位，还应结合特定高管的角色、责任、绩效及其个人偏好等因素予以综合考量。
需要强调的是，企业高管薪酬管理体系设计应充分考虑公平性。这是企业团队生产特征的体现，企业高管只是团队生产的领导者，企业经营决策要转化为现实的经营绩效，还需要团队成员协作，团队成果分配的公平性会直接影响成员协作的积极性和能动性。
依据波特-劳勒模型，工作绩效是一个多维变量，除了个人努力程度之外，还受到个人能力与素质、外在的工作条件和环境、个人对组织期望意图的感悟和理解以及对奖励公平的感知这四个因素的影响。个人努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖励价值特别是内在奖励价值的主观评价，以及对努力一绩效关系和绩效薪酬管理体系关系的感知情况。
这就是公平感的问题，故公平理论又称为社会比较理论，美国心理学家戴西·亚当斯1963在《对于公平的理解》一文提出该理论。他认为，作为激励环节的奖励，能否起到激励作用，并不取决于奖励本身，而取决于人对这种奖励比较的认识。他会思考自己所得与付出的比例，并将自己的比例与相关他人的比例进行比较，如果比值相等，他就感到公平，心情舒畅，积极性就高。反之，就会出现不公平感，就可能出现消极行为，去纠正这种不公平。
可见，企业高管薪酬管理体系设计不仅要考虑市场竞争力，以吸引和留住优秀企业领导，还应充分考虑企业内部分配的公平性，考虑不同层级职工之间的利益协调。只有这样，企业高管薪酬管理体系才能实现激励的目标。否者，企业高管薪酬管理体系激励机制设计不合理，高管与职工收入差距过于悬殊，对公司的成本则远远超过薪酬管理体系本身，可能对企业价值最大化构成灾难性影响。
