吉宁博士观点
确实，人才盘点是个很好的管理制度体系工具，对战略实施和组织发展都起到很好的支撑作用，像GE、联合利华、联想等领先的公司一直都在实践。目前市场上也有很多关于人才盘点的专业书籍，详细介绍了如何操作人才盘点（How），所以技术不是问题。
但是，我个人认为大家首先要搞明白我们为什么要做人才盘点（Why）。同时，我还认为并不是所有公司都适合做人才盘点。
在讨论之前，我们首先要明确一下什么是“人才盘点”。我所理解的“人才盘点”，全称是组织与人才盘点（OrganizationandTalentReview），是对组织结构和人才进行系统管理制度体系的一种流程。在这个流程中，通过对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
为什么要做人才盘点
先来看看人才盘点究竟能帮助公司解决哪些问题，我们先自我评估一下这些问题是不是公司当前最急迫要解决的？如果是，那可以考虑开展人才盘点；如果不是或没想清楚，那就建议大家先考虑清楚再行动。
1、确保组织能够支撑公司的业务战略
很多同行以为人才盘点仅仅只是针对人才的，其实人才盘点的起点是对于组织的盘点。我们首先要明确“基于公司未来的战略目标，究竟需要怎样的组织架构、岗位如何设计、职责如何分配”，然后再考虑相应的人才问题。
以笔者所在的公司为例。在2013年之前，公司的主营业务是网络游戏的研发和运营，行业排名第三。经过对行业生态环境的分析，我们发现一个很残酷的现实——渠道商（如QQ、百度等）赚取了产业链中的绝大部分利润，像我们这样的研发商和运营商的利润越来越低。通过一段时间的反复思考和论证，公司确定了一个新战略——以现有游戏业务的利润去建设海外网络渠道，然后通过这些海外渠道在全球推广游戏。
这里不过多介绍公司战略的具体内容，只是想说明为了确保公司的新战略能够落地，通过人才盘点可以为我们的组织架构和人才需求与配置等方面的调整指明方向。比如在组织架构上，我们会在原来的游戏BG基础上，新增移动互联BG和海外BG，同时也为新增BG设计了相应的岗位/职责和HC等。
2、了解人才现状
通过上面提到的组织盘点，我们明确了组织架构和人才需求，然后我们还需要有效掌握当前的人才现状，从而发现需求和现状之间的差距。
了解人才现状，主要是了解人才的数量、绩效、素质和潜力等。我们需要知道目前哪些岗位的人才是充足/不足的，或是现在充足但未来会紧缺；哪些人才胜任/不胜任目前的岗位，或是可以承担更高层次的职责。
同时还需要关注关键岗位的继任计划情况（即关键岗位的人才梯队），评估出每个管理制度体系（或专业）层级的人才储备完整度。
3、识别高潜人才
识别高潜人才是人才盘点的核心内容之一，既是人才梯队建设的基础，又可以明确重点培养的对象。
关于如何识别高潜人才，我曾写过一篇文章《人力资源管理者，你竟然还没开始投资高潜人才》发布在微信公众号中（HQD-TD），感兴趣的朋友可以关注一下。
识别高潜人才最值得注意的就是评估标准和工具的问题。我知道很多企业说是有标准，但很多都只停留在一些口号或概念层面上，在内涵和行为层面并不明确，这导致不同的管理制度体系者对同一个人才的判断会产生很大的偏差。
但在人才盘点的过程中，管理制度体系者们会对一个员工的领导力、潜力等要素开展充分的讨论，这个过程有助于公司不断澄清和统一人才标准。
4、指导人才发展计划
在人才盘点中，我们会对人才进行综合评估，包括业绩、领导力、潜力、经验等。根据这些评估结果，并结合人才个性化的职业发展规划，我们为关键人才或高潜人才量身定制发展计划。这样的发展计划针对性更强、有效性更高。
去年，我负责实施一项针对中高管的人才盘点项目。其中有一个战略部门的负责人明确提出希望两年后能够去做一个BU的总经理。尽管是从职能部门到业务部门，看似跨度很大，但经过我们的综合评估，我们发现他的业务敏感度、战略思维和领导力都不错，潜力很好。只是之前的经历更多聚焦在战略职能方面，缺乏BU业务运营的经验。于是我们为他制定了一个为期两年的发展计划，包括加入一个BU的领导班子，在协助这个BU的总经理进行战略规划的同时，参与该BU的运营管理制度体系。同时该BU总经理担任其教练，帮助其提升运营管理制度体系能力。另外，他还需要去参加包括财务、市场营销等在内的一系列的总经理课程。我曾在微信公众号中（HQD-TD）写过一篇相关文章《领导力发展项目设计思路和实施心得》，感兴趣的朋友可以关注一下。
这些具体可行的发展计划需要得到高层管理制度体系者的认可，然后列入人力资源管理者的工作任务清单，便于每个季度及时的跟踪执行情况。
什么样的公司不适合做人才盘点
可能你会说上面的这些问题都是你们公司当前想要解决的。好吧，我还想说，“想做”不等于“能做”。如果你们公司存在以下四种情况，在我看来就属于“不能做”或“不适合做”。
1、规模较小的公司
人才盘点是一个管理制度体系工具、是一种管理制度体系手段，既然是管理制度体系就会有成本，而人才盘点是的管理制度体系成本比较高。不仅时间周期较长，通常1-3个月不等；耗费的精力较大，最少也得2-3个人执行；耗费的资源也较多，比如各种评估工具、管理制度体系者的时间精力投入等，有的公司还要请外部咨询公司来实施。
所以，我个人建议，对于人数不超过300人、年销售额不到一亿的小公司（这些数字仅供参考，还得结合公司的实际情况），没必要“劳民伤财”做人才盘点。公司业务简单且规模不大，人也不多，老板不仅是业务负责人，也是最高的人力资源管理者管理制度体系者，人才的选用育留都会参与，随时扒拉一下就心里有数了，实在没太多必要做正式的盘点，耗时费力，投入产出比不高。当然了，100万有100万的做法，10万有10万的做法，这是另外一个话题，先不多谈。
2、没有清晰业务战略的公司
只有在公司战略或业务策略清晰的前提下，我们才有可能知道要想实现战略目标需要什么样的组织和人才，人才盘点才有意义和价值。
对于一些正在探索商业模式、盈利模式的初创公司，或那些“什么赚钱就去做什么”的公司，还是不要去伤这个神了，先设法活下来再说。
3、管理制度体系成熟度低的公司
人才盘点不仅仅是统计一下各层级管理制度体系人员比例、性别学历职级比例等简单的信息，还需要对人才的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。
如果你们公司的绩效管理制度体系不太完善，拿不出每个员工的有效的考核结果；或者还没建立起适应公司发展阶段的人才标准及相应的人才评估体系；亦或多数管理制度体系人员还不具备人才识别和发展方面的能力……我建议还是先完善这些“基础设施建设”再说吧。
4、高层不重视的公司
不重视分两种：一种是高层知道人才盘点的重要性，但是经过客观的评估认为当下时机不成熟，这种情况没问题；还有一种就是高层真的没意识到人才盘点的重要性，这种情况就需要人力资源管理者多去影响高层了。否则，做，不如不做。
重视，不仅仅是口头上说关注和支持，还得有实际的投入。以CEO为代表的高层管理制度体系者不仅要为人才盘点提供方向性建议和原则，还得参与对关键人才的评估和领导力培养。
在我的前一家公司，人才盘点是公司人力资源委员会的年度核心议题，每季度都有专门的主题会议。这个委员会的主任是CEO，成员包括企业创始人、COO、CFO、CIO、人力资源管理者VP等。CEO一直都是人才盘点项目的Sponsor。我的经验是，高层的参与度是项目成功的最关键因素之一。
管理制度体系不仅是科学也是艺术，需要我们在对的时间做对的事。建议大家认真、理性的了解清楚人才盘点这个工具以及企业的实际需求之后，再来考虑是否要做、或者怎么做人才盘点。正所谓“谋定而后动，知止而有得”。
去年夏天，我曾主导过一次针对中高层管理制度体系者的盘点项目，接下来会写篇心得总结。感兴趣的朋友可以关注我的微信号（HQD-TD），希望对大家有启发。
