吉宁博士观点
目前很多企业在咨询人力资源方面，大都包括对薪酬管理体系的咨询。通过对这些企业的总结，我们会发现企业薪酬管理体系的最大弊病是没有建立起适应本企业的薪酬管理体系以及薪酬管理体系过于僵化。
具体表现在薪酬管理体系与企业绩效管理、薪酬市场变化、物价指数变化和企业经营状况脱节，最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现吸引力。为此，企业需要根据企业的具体情况制定适合本企业的薪酬管理体系且薪酬管理体系要进行动态管理，这样做的目的就是使得薪酬与企业管理咨询的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。
首先，薪酬管理体系的设计通常根据本企业各项工作的工作性质的不同而设计不同的薪酬管理体系。通常来讲，我们可以考虑以下两种方式。一是绩效薪酬管理体系。通常是将员工的薪酬和业绩挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，一般以提成或计件的方式呈现，适合从事销售性质的岗位以及从事生产加工性质的岗位；二是职位薪酬管理体系。通常是基于职位设计，主要依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。职位价值越大，薪酬水平则越高。
其次，不管哪种薪酬管理体系在实际工作中都包括薪酬结构和薪酬水平的设计和调整。薪酬结构的调整通常有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理体系制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。建议企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外，还可以在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。例如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
通过设计符合自己企业的薪酬以及及时调整薪酬水平和薪酬结构能够让薪酬管理体系随着企业的发展而发展，这样不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。
