吉宁博士观点
在定位企业的绩效管理系统体系之前，我们需要了解什么是“企业的绩效管理系统”？它又分为几个阶段？企业的绩效管理系统真的是无所不能吗？我们需要把公司的企业的绩效管理系统导向什么方向呢？我们可以通过企业的绩效管理系统这一工具达到什么目的呢？
企业的绩效管理系统包含“两点一系统”。两点指出发点和契合点，出发点即组织绩效，契合点即员工绩效与组织绩效的整合，系统由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用等环节构成。如果公司的企业的绩效管理系统没有从组织的绩效出发，那就不是真正的企业的绩效管理系统，如果公司的企业的绩效管理没有将员工的绩效与组织的绩效有机结合那也不是真正的企业的绩效管理系统，如果公司的企业的绩效管理缺少系统中的任何一个环节它都构不成一个有机的系统。
在工作当中，沟通无所不在；在企业的绩效管理工作中，沟通依然是重中之重。沟通贯穿在企业的绩效管理系统工作中的每一个环节。在确定工作目标时，我们需要进行沟通；在制订工作计划时，我们需要沟通；当目标发生变化时，我们需要及时进行沟通；当员工在执行绩效的过程，我们需要进行沟通，了解他/他的工作进度，他/她的困难，了解他/她需要的支持；当我们进行考评时，需要及时进行沟通，说明考核期间的工作业绩，员工的做得好的地方，做得不好的地方，期待他/她更佳的业绩体现……有效的沟通是保证企业的绩效管理工作有效的重要条件。
企业的绩效管理系统的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。
但是，在许多的企业里，企业的绩效管理系统的任务却全部被划归人力资源部，而其他经理人却根本不去关心企业的绩效管理系统。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。
因此，当我们反思企业的绩效管理系统困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层经理人你是否已经真正地、持续地对企业的绩效管理系统给予最大的支持?作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下级及部门的绩效提升做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高层经理人首先要为企业的绩效管理系统失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
一个企业的绩效管理系统体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多，这在《绩效·剑》中有更多相关内容的论述。没有沟通，没有绩效。
在饮誉北美的企业的绩效管理专家罗伯特·巴克沃(R.Bacal)看来，企业的绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到企业的绩效管理中来。”巴克沃先生认为真正的企业的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导企业的绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和经理人的高收益投资，并以此为核心构建了完整的企业的绩效管理。
事实上，通过企业的绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：企业的绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
沟通在企业的绩效管理系统中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是企业的绩效管理的本质与核心，它贯穿了企业的绩效管理系统循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。
总之，企业的绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理系统将流于形式。
