吉宁博士观点
尽管现代的观念在迅速改变，但是仍有相当数量的把自己的角色定位搞得很传统：发号施令者，监督者，管人者。虽然这很不合时宜，但他们仍然醉心于这种角色。这样做的结果是让自己成为不受欢迎的上司，所辖部门士气和绩效都不怎么样。
业绩是靠每位下级挥汗如雨干出来的，经理人充其量只能算“领导有方”。其实，下级的业绩即经理人的业绩。因此，尽一切可能真诚“支持”他们完成任务，才是经理人最应该做的事。但令人费解的是，总有经理人把自己定位成“监工”，对绩效的作用适得其反。因为这种角色的潜在含义是对人的不尊重，员工使很反感的，管理效果大打折扣。
那么，经理人本质的角色是什么？根据工作中的感受，我的认知是经理人协助下级做成事是他们最应该做的，因为只有这样，才可能体现领导力，提升组织绩效。而“协助”最重要的是一种“保障”：权力、方法和资源，因此我认为经理人最应该担当的角色是——“做指导者，做支持者”。其解释是：经理人要善于授权，言传身教，指导下级正确地做事，并提供必要的资源支持，保障下级做成事。
作为知识型员工，他们更多的倾向于做“自我实现人”，他们工作的主动性和成就意识是无庸置疑的。经理人的工作重心不是费尽心机地去监督他们——当然也不排除适当的提醒和跟踪，但更多的时候应该扮演“指导者”和“支持者”角色。这种角色体现出对人的尊重和关怀，是下级乐意接受和最需要的。因为一项任务的完成，并不是一件简单的事。它不仅需要较强的能力，还需要相关资源的保障，有些往往超出员工能力范围。如果经理人仅仅把工作布置下去就不理睬了，完不成就责怪员工能力太差，这是失败的经理人。
作为指导者，需言传身教，“照我做的去做”而不是“照我说的去做”，指导下级改进工作方法，提升部属工作能力；要善于授权，激发工作能动性，锻炼下级的工作能力。作为支持者，不是任务派下去就万事大吉了，而是努力为下级提供达成工作目标所需的各种资源，包括人力资源、物力资源及高层面的协调工作，为他们完成任务提供有力保障。
这样的经理人才能带出优秀队伍，培养人才，才能领导所辖部门创造出卓越的绩效，自己的脸面上才会泛出“领导魅力之光”。
