吉宁博士观点
有一个关于鹰的故事，想必大家并都不陌生：
老鹰活到40岁时，爪子开始老化，无法有效抓住猎物；喙变的又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。于是老鹰开始为期150天的漫长操练，它努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来；再用新长出的喙把指甲一根一根的拔掉；当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉；5个月以后，新的羽毛长出来了！
老鹰开始飞翔，重新得力再过30年的岁月！再生，就是老鹰成为世界上寿命最长的鸟类的秘诀！
这个故事是如此真实，又是如此残酷，以至于让许多人望而生畏，心想要是换做我宁肯不要这再生的30年也罢；更让许多人心存疑虑或避而不谈：其实怀疑的不是老鹰再生的勇气，而是现实中自我改变的勇气；如果一只动物尚且有如此的毅力应对来自自身的老化，做为“万物之灵”的人，面对变革的挑战却畏首畏尾，瞻前顾后，岂能心安？于是索性避而不谈也不罢了。
企业管理变革的阻力来自于谁？
企业管理变革，尤其是人力资源管理变革，其本质是对企业的“责、权、利”系统进行规范与重构的过程，这难免会触及一部分人的切身利益。――哪一部分人？就是在对自己有利的事情方面，权力最好大一些，而对自己不利的事情，责任最好少一些的人；就是工作计划性不强，随心随性想干到哪里就干到哪里，能干到哪里就算哪里，而不愿意被他人约束的人；就是总盼着工作最好少一些，环境最好优一些，薪水最好多一些的人。
这些人是谁？其实就是你、就是我、就是他。以前总认为，推行企业管理变革的阻力就来自哪么几个“好事者”，实际上，“变革”不仅仅是责任机制、分配机制的重新制定，更是干部员工思想观念、思维方式、工作习惯的一次冲击。因此，即便从理智上赞同企业管理变革的人，当真的一针扎下去的时候，他也会因为感觉到疼痛而下意识地想向后缩。“变”无论对谁来讲，都是一个“痛苦”的过程，出于“趋利避害”的本能，大家有意无意地抗拒企业管理变革也在情理之中。
变革阻力需要“化解”而不是“解决”
根据求是达明多年的管理咨询经验，企业在实企业施管理变革时，不是要“解决”掉这股变革的阻力，而是要通过对企业管理变革过程中一系列活动的“策划”，有效“化解”管理变革的阻力。而“化解”的要诀之一，就是企业管理变革的主操手首先要转变一个重要观念：由“推动”变革改为“牵引＋推动”企业管理变革。激励理论中的“胡萝卜加大棒”策略，在实施企业管理变革时也同样适用。
变革前期，以“牵引”为主。企业管理变革初期，企业领导正当壮志在胸，期望能够通过企业管理变革解决企业过去一些顽疾，能够为企业更好地迈向未来铺平道路；而此时大多数干部员工对于企业管理变革的动因、目的还并不知晓，因此应以广泛的动员为主。求是达明经由二百多个项目案例，总结出“四个一”的变革发动经验：一次启动大会，让干部员工意识到企业管理变革不再只是会上讲讲、嘴上说说，而已开始正式动“真格”的了；一次理念培训，结合企业内部的管理问题和管理困惑，从市场形势、行业背景、时代要求开始讲起，让干部员工从思想上认识到管理变革是大势所趋，是应对外部竞争的要求，是企业内部持续发展的要求，企业管理变革已不是“变与不变”的问题，而是“变什么，怎么变”的问题；一次关键群体座谈会，让经理人、骨干员工再次认识到变革的重要性和意义，并要求他们要“早学习、先学习”，在企业管理变革中起到带头作用，做好分管人员的思想工作，自己有想法的要通过正常渠道反馈，坚决杜绝管理层背后讲“风凉话”、传播消极思想的言行；一次围绕企业管理变革主题的内部大讨论活动，比如采用征文的形式让广大员工参与进来，最后汇集优秀文章编辑成内部“专刊”发放各部门、各单位来学习、研讨，以统一思想，统一认识。
变革中期，“牵引＋推动”并重。企业管理变革中期，组织架构、部门职能与岗位职责体系、核心管理流程等已确定，绩效管理体系也进入到试运行阶段。这一时期，由于大家刚刚开始实质性接触、落实企业管理变革的内容，一方面存在技能和方法上的欠缺，另一方面虽然在思想上认同了，但由于思维方式、工作习惯的惯性作用，对于新的管理要求如“事前规划、目标分解、过程监控”等事项还存在“心不甘情不愿”的适应过程，因此需要“牵引与推动”两手同时抓。从“牵引”的角度来讲，注意两点：一是组织“理念＋技能”培训，让经理人明白实施目标管理、绩效考核是必须掌握的一项管理工具，是帮助经理人分解工作、传递压力的有效方法，同时通过公开培训、一对一辅导等各种方式，让干部员工、尤其是经理人掌握绩效管理的工具；二是抓好高层领导的带头作用，高层领导的全程参与、亲身实践、现身说法是最好的示范和带动，因此这一时期，高层团队的密切配合、鼎力支持最为关键。从“推动”的角度来讲，企管部要对公司层面的重点工作一抓到底，凡是会上定了的工作，逐项稽核，每周公示，第一次未按时完成开整改单预以提醒，第二次未按时完成即开罚单预以警示！――这样做的目的一是强调目标的“导向作用”，让员工认识到：凡是重要的，就一定要聚焦资源去完成；另一方面，也让大家养成“说了就做、定了就干”的好习惯，一改过去“随意安排、糊涂交差”的局面。
变革后期，推动为主。美国心理学家库尔特？莱温提出，企业管理变革须经过“解冻-变革-封冻”三部曲，意思是在管理变革的后期，关键是要保住管理变革的初步成效，坚持按管理变革的路线和步伐走下去，而有效的办法就是“封冻”。用现代管理语言来翻译，就是要“僵化执行”、“持续推动”，让大家从旧的工作习惯中解脱出来，并逐步培养出适应新要求的新习惯。
经过绩效考核试运行、薪酬激励方案的周密测算与分析之后，企业的人力资源管理变革就到了全面推行、实施落地的关键环节。这个时期，无论是高层领导、还是中层经理人、普通员工，对于企业管理变革相关事宜，不管是思想层面还是技能层面，也都已有了较为深刻的认识。但这一时期，伴随着考核激励制度的实施，干部员工已不再关注企业管理变革的全局怎样，而是各自打起了自己的小算盘，比如通过管理变革，自己的权力增加了多少？薪水增加了多少？工作任务增加了多少？考核压力增加了多少？员工对于切身利益的关注，无疑是贯穿于整个企业管理变革项目的始终，但在这最后的关键环节，当一切的规划都变成一条条必须执行的制度，当每个人的薪酬预期最终都变成一个个具体的数字时，员工对自己利益的关注就不再遮遮掩掩，而是通过各种各样的方式迸发出来。通常来讲，这一时期一般不会出现“公平竞争、人人向上”的乐观氛围，反而会由于薪酬的实施带来一定程度的失落感，再加上实施绩效考核以来工作压力感的加重，会使一些员工感觉付出多了，却并没有多得到多少，因而委曲、报怨情绪滋生。这一时期，最容易动摇企业管理变革的信心、质疑企业管理变革的效果。
这一时期对于高管来讲，是最为严峻的考验阶段。面对质疑、面对报怨，高管必须坚定信念，坚守原则，按章办事，不能随便给予退让，动不动搞个“例外执行或下不为例”以使制度失去严肃性。所谓“破釜沉舟、背水一战”，能否保住、巩固管理变革的成果，成败就在于此。
老鹰为什么甘愿忍受切肤之痛之苦？因为老鹰清楚自己的追求，自己的梦想，而这变革之痛，则是通向梦想彼岸的桥梁。海尔的“斜坡理论”也我们形象地知道，如果单纯推着小球向上走，那么稍一松懈，小球就会骨碌骨碌地一路滚下去，很容易让我们前功尽弃；而如果牵引力和推动力一起发力的话，不但小球会前进的更快，而且只要牵引力在，小球至少会止滑，不会滚落原地。成功的企业管理变革一定是经过精心策划、周密组织，在不同时机综合运用“拉力”和“推力”的结果。
