吉宁博士观点
中层经理人，是一个组织中起承上启下作用的关键岗位。然而，公司重组时或缩减人员时，中层往往是最容易被“动刀”的级别。因此，中层经理人是最容易流失的群体。根据埃森哲公司（Accenture）2007年对全球中层经理人的调查，20％的中层经理人对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理员表示正在寻找新的工作。
一方面，中层经理人抱怨重重，另一方面，老板们却对中层“干部”诸多不满：“没有自己的想法”、“不会激励下级”、“只说不做”、“光做不会说”。
中层，怎一个“可怜”了得？
尴尬的中层
首先，是工作内容的“尴尬”。正因为起到上下级衔接、缓冲的作用，中层经理人的工作内容“最让人摸不着头脑”。“盖章、谈话、下达指示、出席会议、检查数字、巡视现场、与外界交涉……除此之外，还要给部下打气、和别的部门较劲、解决纠纷等各项联络事宜、指出部下的不足、在大会上发言解决自己部门的员工在外面有了过失还要充当和事佬。”被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠（音同田）山芳雄总结。同时，他也给中层（或称为“干部”）做了如下定义：干部就是指将自己的想法通过他人加以实现的人。
其次，缺乏发展机会。中层经理人是“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂。”既然中层经理人如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢？一个主要的原因就是缺乏发展机会，戴维·西洛塔（《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者）说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层经理人开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层经理人的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30-40多岁的人。”
还有，缺乏“被尊重”。中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内”。还有一种典型的情况就是中层经理人没有任何权限，但却要承担所有的责任，这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下级施加影响”，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
以上是从中层经理人的角度来谈客观条件对于中层所起作用的促进和制约。如果要让中层作用发挥最大化，需要从文化、激励、培养机制等方面做出变革。毕竟，环境能培养人，也能某种程度上改变人。
走出“尴尬”
那么，作为中层经理人自己，是否也应该审视自身是否有“中层病”呢？畠山芳雄总结有8种中层经理人（干部）需要“小心”！
1、勿当“隧道”干部。所谓“隧道”干部是指，在听完领导交代的工作后，原封不动地将指示传达给部下；而部下向他报告了情况后，他又囫囵吞枣地复述给上司。只有用自己的头脑独立思考问题、判断事物的人才配叫“干部”。公司不需要只充当“隧道”的干部，公司使用这样的干部，不但浪费金钱，而且上下级之间的沟通也会变得迟缓、不通畅。
2、勿当“不会利用别人能力”的干部。干部要调动的人员绝不仅仅包括自己的部下，他还要争取到同事们的合作，甚至还要动员上司并借助上司的力量。为了实现自己的想法，必要的时候还要发动公司之外的力量。总之，所谓“干部”，就是发挥自己周围人的全部力量，通过别人来实现自己的想法。
3、勿当“没犯过什么大错”的干部。干部就是这样一种人，在自己任职的岗位上，继承起前任留下的工作，完成某项工作后，再将业绩留给下一任。
4、勿当“知道，但做不到”的干部。干部的“实干能力”具有极为重要的意义。干部能否真正称得上干部，“实干能力”是其决定性的因素。
5、勿当“仅限知道就满足”的干部。这种人天生不喜欢承担工作，在他看来，干部的工作不就是指挥下级做点绿豆大的事嘛。他们因为讨厌所以不做，不，更准确地说是因为做不了才不做。
6、勿当““总提不起干劲”的干部。“没有干劲”的一个原因就是无论自己再怎么拼命干，在别人眼里也没有任何意义。这时，要相信，干总比浪费时间强。
7、勿当“迟迟下不了决心”的干部。考虑再三最后却什么也没做的干部，好比参加宴席的时候一口美味的食物也没有吃到，最后还要在别人走后打扫残局的人。作为干部，不能选择这么愚蠢的生活方式。既然要做，就应该义无反顾地向前冲。
8、勿当“猛虎变慎猫的升迁”干部。在漫长岁月中不知不觉消磨掉了刚当干部时那种挑战风险的勇气。当一个干部开始害怕失去已经得到的东西时，那他也就走到了成长的尽头。只有处于背水一战的环境下，人们才会产生自我革新的动力。
