吉宁博士观点
处在大转型的时代背景下，我们常常会被所谓的管理新思维搅得昏头转向，但管理的本质从来没有发生过变化。管理是一种职能，它是一种能力，而不是思维。
模式不重要，能力才重要
其实以前很多企业在“平台化”上吃过苦头，但那时候不叫“平台化”，叫“多元化”。实际上，无论平台化也好，多元化也好，都跟企业成长中产生的“资源冗余”相关。出于经济性的考虑，企业要把这些冗余变现为价值，产生了扩张的冲动。但“冗余”是一种能力的体现。现在许多企业欠缺的是组织能力没有发育起来，这时盲目地进行模式改造，恐怕会适得其反。
韩都衣舍管理的过人之处，不限于“小组制”，而更在于它从很早的时候，就有意识地跟随淘宝平台的发展趋势，建立起品牌优势，自建ERP体系，强化供应链管理。尽管公司只有2600多名员工，但企划部就超过了100人，看家本事是后台支撑力。
从内部人控制，到内部人主人
韩都衣舍很有启示意义的地方在于，许多企业只有内部人控制，没有内部人主人，关键的时候没有人站出来说话，这涉及责权利归属的问题。
我们在韩都调研期间也了解到，小组制运行过程中包含着大量争吵，管理成本也很高。每3——5个小组组成一个大组，每3——5个大组组成一个部门，部门之上又有事业部，事业部又跟总经办的品牌规划组和运营管理组对接，这也是一种金字塔，而不完全是扁平化，每一层级负责下一层级的管理协调，保证组织有序。
但因为小组制在责权利问题上高度统一，业绩提成=（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数（销售额完成率）。所以，如果后台跟不上小组制的发展，小组长就会跟职能部门的人争吵，因为你动了我的奶酪，争执不下再由大组组长出面商讨，以此类推。这种倒逼机制促进了管理能力的成长，关键是公司里有很多个“主人”。
成为经营知识的企业
仅从韩都衣舍来看，它的管理属性一方面体现了快时尚行业的特点，很像ZARA；另一方面又结合了电商行业的特点，例如，不存在不同地域因为市场成熟度的差异而产生的利益分配机制的困难，因为所有的小组制都共同面对着一个统一的、巨大的、虚拟而又真实的网络购物人群。再加上电商服装类目的快速发展，带来非常有利的机遇期。
赵迎光说，韩都模式是“市场经济的国家模式”。小组制是市场经济，放开搞活，公共部门是国家模式，提供公共服务。但还有一点是它的企划部，充当“发改委”的角色。实际上，企业发展到最后拼的是知识管理能力，归根到底是懂不懂这个行业的业务特点和发展规律，从这点来看，服装行业是相对传统的行业，它的规律性要比信息产业好把握得多。
