吉宁博士观点
经理人和领导角色差异在哪？
对于一个企业而言，在公司战略、组织、人三个层面上，无论你是怎样一个角色，对于一个个体而言，成功的标准一般都是在这些方面：高效的业绩、持续的学习和自我发展、主动性、解决问题的能力、工作效率、支持公司的发展目标和团队协作能力。如果你在这些方面可以做到非常优秀，你就是成功的人了。而当你成为一个企业的经理人的时候，衡量你成功的标准就会有一些差别。这个时候，考察经理人成功的标准将在下面这些方面：建立协作关系、交流和沟通、确定/发展人才、计划/预先做出安排、创新管理、战略性思维、领导力、管理能力等。
事实上，对于企业中的经理人和领导能力的要求是有区别的，让我们看看下面一张表格。
从上表，我们可以看出企业对经理人和领导在能力方面，还是有很多细微差别。很多时候，一个人从大学毕业到经理人，再到领导。不是简单地认为，“今天我是经理人，明天我就成为领导”，因为很多时候，一般会身兼一到两个角色，有的角色会更多一点。当然从人力的角度而言，角色最好不要很多。做经理的时候，领导一群人员，主要是长期做一些事情，以及决定方向。比如我在管理一个部门的时候，扮演的是管理角色，管理一段时间以后，就需要腾出一点时间来考虑一下更长期的事情，这个时候可能需要转换到领导者的角色，考虑考虑如何带队、激励、分配工作和考核等方面的问题。
所以有的时候，作为一个经理人，你也会牵扯到领导可能要涉及到的一些能力。但这些能力并不是很具体，也许你今天是经理人，明天就是领导，这需要自己拆分清楚。如果你成为一个经理人的时候，但天天想着领导的事，这个层面就不对了。因为企业也不赋予你工作的内容，让你去做领导者。但是你是可以跨越一点的，在你作经理的时候，可以理解你的领导者干什么，他们干的是不同的工作。
人才的能力确定
一个经理人，或者一个领导都是需要各种技能和管理的结合。从企业这边来说，人力资源的主管要告诉企业的员工和企业的主管，什么是自己企业的竞争优势？而你作为一个公司的领导者、经理人来说，你应该做到什么？企业存在大的市场中的竞争优势是什么？首先需要了解企业的战略是什么？以及如何带领你的组织，配合合适的人员去完成这个公司的战略目标？当大家都一致的时候，又需要怎样的人才、经验和技能等？企业真正的竞争优势来源于那些很好地组织在一起的人们提供能满足客户需求的产品和服务。
而对一个主管和经理而言，怎样才能将个人能力发展与企业需求结合起来呢？一般会画6个同心圆，我们也称之为六部曲。其中核心是你的客户，外围是你的团队。从核心到外围，有这些问题需要考虑：首先是你的客户现在和将来有什么需求？接下来是企业的三年经营战略是什么？企业现有的核心竞争力是什么？如经营、产品和人员等。我的团队在现在和将来的工作量是什么？目前我和团队人员的才干、技能、能力的总的实力是什么？在满足客户需求和企业目标奋进费那个面，我们还欠缺什么？而这些就涉及什么样的人去做主管，以及给这个团队配备怎样的合适的人的问题，这就是人力资源的问题。
人力资源中最大的忌讳就是因人设岗。因人设岗会给人力管理带来很多麻烦，容易造成管理混论和管理不公平。而因岗选人，可以让一个人的能力尽量发挥到极致。
最佳招聘方式
当我们把自我提升的67项能力给大家看的时候，企业的经理人和主管都会认为自己好像欠缺某方面的能力。这些能力来自Lominger提升能力，这是类似工具书。无论是主管、管理，还有员工能力来说，几乎都囊括在里面。
人力资源部门在使用67项能力的时候在一下几个方面，比如招聘方面，到人员选拔方面，到人才提升方面，人力资源都会用到不同的方法。利用企业的能力框架，怎么去使用企业的策略，企业的规划，以及预算情况，找到合适企业的特点，从培训的发展，到招聘，到人力资源的规划，以及绩效管理和员工职业生涯的管理来说，都会使用67项能力的不同方面。
一个企业对不同职位上的管理人员的素质要求，我们可以作为参考。不同的职位，对不同素质所要求的能力是不一样。我们在跟大家分享企业管理愿景和目标，创新管理，还有如何应该告诉大家，还有相对应的能力，怎样去做。
好领导的要求
一个企业的领导者一般需要具备三项领导魅力：激励他人、管理愿景和目标、创新管理。如果他是一个擅长激励他人的领导，接下来需要从能力方面，进行几个方面分析，一是他擅长的方面；二是他不擅长的方面；三是他怎么样去拥有这些能力。而且如果企业某一个员工，或者某一个主管出现问题的时候，也可以从三个方面考虑，哪些是你擅长的；哪些是不擅长；哪些是你学的快，而别人跟不上你。
CharlesS.Lauer说过：“领导者不强迫人们去跟随他,而是邀请他们一起踏上旅程。”
那在以上三个核心技能上，什么样的领导是擅长激励人的呢？首先，他会营造出一种让别人愿意做到最好的气氛；他能够抓住每个人的死穴，并发挥出每个人的最大潜力；他推进任务和决策进展；可以授权他人自行做出决定；他欢迎每个人提供信息，分享所有权和可见性；他让每个人都感觉到他或者她工作很重要；人人都愿意为他工作或与他共事。如果你是经理人，下面有一层管理人员，我们的建议一层管理人员不要超过10人。比如一个人负责市场，市场部的人员就不建议他超过十人。当部门超过十人的时候，建议他再分2-3个组，这是第一层的经理人。
领导的魅力1.激励他人
擅于激励他人的领域一定要避免微观管理。让我们看看不会激励人的领导，经常遇到的是：他不知道激励什么，如何激励；他认为员工没有尽最大努力；他可能是一个不称职的“读者”，不知道人们关心什么事情；他可能很快就能做出判断；他不给他人授权，是一个微观经理人；他用同一个方法管理不同的人；他可能与自己不一样的人相处不好。有的领导脾气暴躁，不关心员工，让员工感觉比较压抑。有的公司经理人设有开放日，开放两个小时，同时配有很好的音乐环境，员工谁有什么问题都可以过来，他可能接触到他管理的第三层。看这样他也能从底层获取信息，有利于他来解决、协调，发现出现偏差的问题。
那么如何才能激励他人呢？他要抓住要点。如：与员工交流，告诉他们他的重要性-以及他与公司成功的关系；说，谢谢你!为员工提供帮助，并询问是否需要帮助；为员工提供多样性任务，而不只是“老一套”；为员工分配富有挑战性的任务，令他们惊讶；对他们的职业感兴趣；让庆祝成功在团队内无处不在，而且对此极为重视。提升大家的核心凝聚力，激励大家在一个目标上面发展。作为激励人的领导，还需要向大家敞开心扉。比如不要判断他们，也许你不一定要同意他们，但是你必须要理解他们；不要居高临下地和他们讲话；把他们带到你的世界里来；尽可能委派和授权；找出你的员工那样做事的原因；对每位员工至少了解3件关于他工作之外的事情，如兴趣和爱好、孩子姓名/配偶姓名和梦想。例如在互联网行业，竞争激烈。很多人愿意自己创业，人力部门就可以对他们讲，“你其实创业的机会也面临非常多的风险，成功的案例非常少。但如果你在这个行业中，可以再扩展一下，并且增加空间。而且随着公司的并购更多，你的机会也很大。”如果大家都了解企业的发展，让大家都融入到一切，这对一个领导是非常好的。
领导的魅力2.管理愿景和目标
作为领导来说，特别的一个管理人员。管理愿景表示，首先领导要了解为什么人们在这干，需要给人们很大的吸引力。让大家感觉到学习新的事物；有职业生涯成长；从事新酷事物；和聪敏的人一起工作；获胜；做的过程充满乐趣。一个擅长管理愿景和目标的领导会让员工感到高兴，邀请他们参与。他通常会：表达出一个非常吸引人的美妙愿景；着眼未来；着眼于各种可能性；非常乐观(但是非常现实)；创造一个又一个的里程碑，支持愿景的实现；让大家一起来分享公司愿景；能鼓励和激励整个部门或组织。如果企业人力资源部人员不多，但员工很多。作为一个人力资源总监，关心不了近千个员工，但是可以关心15个keyperson，15个keyperson再关心15个keyperson底下四五十个管理人员。对这些人经常进行类似的培训，告诉他在不同的情形下，应该如何去做？比如说不擅长管理愿景和目标的领导，需要注意以下一些事情：不是一个好的推荐者,或创造不出一句非常吸引人的妙语；不善于表达；不喜欢推测未知的未来；不能把复杂战略简单化；安于现状，而非放眼未来；行为上表现出对愿景不坚定；可能不明白变化是如何发生的；喜欢考虑眼前的事情等。
领导的魅力3.创新管理
创新管理也是企业核心的方面。整个产业链变化的过程中，以及企业自身的状况来说，都是有很多变化，企业不是说适应变化而变化，而是更多的考虑到，我们自身应该怎么样争取很小的变化，怎么去管理这个创新。无论是哪个管理创新和企业都是相关的，都要考虑一下他的核心是客户，可能还要再考虑企业未来三年的总目标。除了考虑这几个方面之外，还要创新。什么是擅长管理创新呢？有的领导善于管理，但不善于创新；有的领导也很喜欢创新，所有创新出来的东西立刻就实施，立刻让大家去实施，但企业很快就破产了，这就是不善于创新。创新事实上应该在企业管理的各个层面上有应用，擅长创新管理的领导，他通常会擅长将创意推到市场；对于什么是好的创意有良好的判断力；了解如何管理他人的创造性过程；能够发动大家集思广益；知道如何在市场中演义好创意。而对于一位不擅长创新管理的领导，他通常会判断不好什么是创新；也不想创新；不了解创新的过程；可能太安于现状，只会按部就班；或许是一位完美主义者-回避风险，害怕错误；不了解市场形势；不能从创意中做出选择；可能太早拿出解决方案或下结论,从而结束创新。
实际上在创新管理方面，有很多小的方案可以尝试的。比如一些小的书或者册子，可以来教员工进行创新。又比如发布一种新产品，可以做一个调查。象对一个失去的客户做一个调查，知道问题究竟出在什么地方？哪些客户没有做好？还有那些产品没有做好？办公室可以贴一些大家创新的册子。如果大家创新的时候，用金钱鼓励大家等。
这里也向大家推荐四种创新方法：
一、流程分析：用一个流程图的方式展现用户的体验-他们第一步去往何处，第二步，等等。
二、“未察觉的观察者”：在不加干预的情况下，观察用户如何浏览网页，然后形成文件。
三、偏激用户访谈：对用户/顾客加以识别，按照对我们的产品非常熟悉的，和完全不熟悉的分类，邀请他们对他们的使用体验做出评价。
四、成为你的顾客–使用我们的网站概括并演示用户体验，然后把你的预想和用户实际的满意数据作比较。
企业的有些人，这些小孩子咱们新招来的，一点职业道德都没有，这也是企业当中经常的问题，从日常的培训培养，让他们知道，怎么样发展才是自己的发展之路，一些道德价值观，他工作是为了什么，企业运营是为了什么，我们告诉他一些道德的底线，让他们知道这些。同样对于一个高层来说，他更有自己的道德和价值，管理魄力，管理愿景和目标，这些也都是一些方面。
