领导力开发的三个病因

尽管企业有良好的目标，在提升领导力上也进行了持续的投入。但是领导力是企业不易复制的能力，也是企业成功的关键。资料显示：由于对内部领导者的能力不甚满意，有些企业努力从外部寻找CEO及其他高管成员。但是，从外部空降过来的高管人员失败的机率大大高于内部提拔的高管人员，造成了近几年CEO高的离职率。任何从内部培养领导力，就成企业业绩提升的一个关键问题。

　　我们发现，有3个病因导致企业领导力的开发失败。这里的病因是指组织在培养领导力的效果及方式上存在的系统问题，也就是说，尽管企业带着最好的目标，在时间和金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在严重瑕疵。

　　病因一：权力导向的思维定式

　　在领导力开发中，传统的管理方式经常预先的现实发生冲撞。当高管人员试图控制解决这个问题时，权力到相似为主导下的领导力开发就会由于没有真正理解责任与义务的分享而走向失败。

　　失败的病因是：以50强制造企业为例，一个企业配备了区域运营的领导者、业务线上的高级经理人以及职能部门的高管人员。这一复杂的构架，导致领导力开发活动出现了许多权力中心，而每一个权力中心偏偏又缺乏一个对领导力开发项目的一致性认识及战略协调。

　　如果总部CEO负责领导力开发，既不了解人才的领导力状况，也没有时间去直接管理。直线经理非常了解他们的员工，又无法协调区域主管和人事主管。让个人自己对领导力开发负责在逻辑上是可行的，事实上并不可行，个人管理无法代替组织的选拔。在领导力开发上，大多数企业都容易陷入缺乏规范制约的混乱状态，尤其是对开发机会的跟进、评估个人是否能在新的挑战面前取得成功方面缺乏经验。

　　病因二：产品导向思维

　　很多企业的领导力开发缺乏一个战略目标，经常把领导力定位一个市场化的产品，如以史蒂芬·科维的《高校人员的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》为培训课程。当高管了解到领导力的开发项目是一个层出不穷，缺乏连贯性的课程就会将领导力开发视为与企业经营无关的产品，就会导致高层对领导力开发项目的支持度下降。高管团队的支持力下降，项目就会受到信任危机。当来自高层的支持减弱时，企业将难建立一种良性的文化，一些雇员也开始吹毛求疵，一些高潜质的管理人员在精力投入上踌躇不前，一些优秀的人才则开始离开组织，其他一些不具备潜质的优秀人才则缺乏开发经验。在这种情况下，没有一个赢家。

　　病因三：标准定量思维

　　今天，几乎所有的企业都适用计分卡来评估干部和员工，因此，领导力开发细分为量化指标也被视为理所当然的事。然而，使用量化指标评估领导力开发的成效，往往是会误入歧途。

　　在一个有着技术优势和严格财务纪律的大型企业，人力资源管理者征的高层的支持，提供了评估的量化指标，通过一些量化的数据分析，证明领导力开发项目的有效性。如果培训中心不能提升员工的核心能力和培养下一代人才，他们就认为是纯粹浪费时间；如果不能高效地提供关键岗位所需要的人才，缩减培训成本也是没有意义的。

　　今天，多数企业的哲学是，不能评估投入的项目就是没有价值的－－这只是一种假设，这并不适用于领导力的开发，至少不能用量化的方式评估资金投入。为了避免这种量化指标的错误，高管人员必须确保自己真对领导力项目的质疑所提出的问题是准确的。

　　IBM的经验

　　尽管这三个病因在很多组织中根深蒂固，但并不都是无法改变的。IBM在内的一些企业在领导力开发上取得了很大的进步。IBM公司的经验表明，成功地培养下一代领导者主要有三个关键：

　　第一，共同参与，权责明晰。

　　仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参入领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IBM抛弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。CEO和高管层为整个企业定下了调子。

　　IBM拥有300多人的高管团队建立起明确的领导了期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参加了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高管层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职务部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

　　直线经理也为领导力开发担负责任：除非自己表现出开发领导力（培养接班人）方面技能，否在高层的职务就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。根据IBM个人系统事业部群资深董事长鲍伯·莫法特的说法，所有的直接经理都被他们的员工视为教练与导师，认为领导者最好的学习方式就是从其他的领导者的经历中学习。

　　IBM同时组建了一个掌握知识与业务的人力资源管理者（人力资源部门）开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。

　　第二，投资于流程，而非产品。

　　IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导，公司最高层主管、直接经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。

　　该架构的重要部分是经过深入研究制定的一套高管人员的领导力胜任素质：IBM卓越领导人所表现的11项技能和行为。IBM的教练和导师以这些资质为标准，评估某位员工是否真正具备在越来越苛刻的环境下成长为领导人的潜力。如果答案是肯定的，他们便提供更具挑战性的岗位工作给该位员工发挥潜能。

　　该构架的另一个重要原则是，经理人员从经历中学习要远比从教育课程中更为有效。在这一思路下，IBM偏向于运用有计划的在岗开发是培养领导人。

　　GEOC的顾问和直线经理紧密合作，确保高潜质人员能够在一个具有开发平台作用的岗位上工作。例如可通过在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文多样性化、以及跨部门合作等。

　　懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们了解队员工作长期投资的种要性，既是公司处于困难时期也是如此。对此，GEOC负责任泰亚·克莱蒙斯说：“1980年代IBM处于艰难的经济条件下，IBM曾放弃对领导力开发的承诺，为此付出的高昂代价是失去了市场的领导地位。我们不得不重新认识在各个层面、全球各个地区业务线培养领导人的重要性。”

　　第三、制定评判指标

　　明确了领导力开发的责任，优化流程后，就必须制定适当的指标帮助经理人员判断在领导力开发上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指标，将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相关系。

　　具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定领导力开发的投入是成功的。