吉宁博士观点
文章来源：《中国企业家》作者：孙欣
被速度击垮的企业屡见不鲜。被钱逼着跑的“7天”又将如何控制未来？
两幢黄、橙相间的小楼静静地呆在北京东四六条的胡同里，客房简单到没有抽屉、餐厅的布置弥漫着大学食堂的气息，走廊里看不到精致的瓷砖和地毯。谁能想到，这个简单到有些简陋的7天连锁酒店，竟在两年半内便吸引了包括何伯权、华平基金、美林集团、德意志银行等知名投资方。这些投资者究竟看中了“7天”什么？“7天”又会带给投资者“下一个‘如家’”的惊喜吗？
宽容的“天使”
2004年初秋，何伯权与郑南雁的知名度绝不在一个量级上。前者是备受关注的乐百氏创始人，后者则是鲜为人知的携程旅行网市场销售副董事长。然而，一个创业想法却让他们碰出了火花。
早在1992年，大学毕业不久的郑南雁就曾自行创业，开发了千里马酒店管理系统，在业界小有名气。2000年，携程收购千里马，郑南雁也随之加入携程，从华南区总经理做到主管全国市场的副总，但眼看着携程原班人马创办的“如家”蒸蒸日上，对酒店IT系统和营销都颇有研究的郑南雁也动了创业的心思。当时季琦曾邀请郑南雁做如家的COO，但被他婉言谢绝了。
不久，通过朋友的穿针引线，郑南雁南下拜访了从美国学习回到广州的今日投资董事长何伯权，并吐露了筹建7天连锁酒店的想法。当时，经济型酒店概念已经被锦江之星和如家炒热，投资过连锁办公超市的何伯权也意识到这是一次好机会。二人很快进入务实阶段，甚至谈及合作条款。
这次沟通后，何伯权回到了美国，一度没了反馈。这时，郑南雁才第一次领教何伯权的做事风格——“他的每一个决定都必须想得很清楚才做，哪怕思考的时间长一些。”离开携程的郑南雁却很心急，他没有“坐等苹果掉下”，而是先后给何伯权打了两次电话，进一步阐述自己的想法。两个月后，再度回国的何伯权终于决定出资6000万元人民币，担当“7天”的“天使投资人”。2005年初，7天连锁酒店正式成立。
“他非常清楚自己想要什么。”在郑南雁眼中，何伯权是一个大脑转速并不非常快，却有大智慧的人。这个“想的很多”的“天使”也带给了他许多意想不到的东西。投资者和经营者利益的平衡才是他们最在意和期望的事。郑南雁坦言，“我很幸运”。
事实上，“7天”开第一家店便遭遇了挫折。当时，郑南雁希望将酒店建在安静的居民小巷里，于是选择了广州北京南路的一个家属区。但由于改造难度大，施工不能扰民，工程车不准白天通行，工期拖了50多天。何伯权也曾看过几次，但未立即作出评价。直到1年多后，何才向郑坦言，当时就认为选择这家店是错的。
“其实，如果让我重新选择，我会首先做北京市场，而不是广州。在‘7天’发展的最初阶段，我们还犯了不少错误，但何先生大多比较宽容。”郑南雁说，更重要的是，何伯权将决策权充分交给郑南雁，“他只是提出建议，哪怕在旁人看来，我们吵翻了天，最终他还是尊重我的决定。”
每隔两三个月，何伯权会听取郑南雁的汇报，并提出自己的意见。何伯权开始希望第一年就赢利，他是典型的广东生意人，想的就是每一家店何时收回投资。
但郑南雁却认为扩张更重要，他把所有的经营现金流都投入到滚动发展之中。“7天”的发展速度在全行业都是最快的。这大大超过了何的预期。
在“7天”的推广模式上，何伯权与郑南雁也有不同看法。IT出身的郑南雁一心打造行业领先的IT系统，并成立“7天会”，重点推广会员制。而何伯权则强调打广告建立品牌。事实证明，何伯权再次给了郑南雁足够的信任，虽然至今他仍然希望“7天”在广告上加大投入。“他也是从经营者转变为投资者，因此比较理解和尊重管理团队的意见。”郑南雁说。
但何伯权对消费者和市场的深刻理解，还是给了郑南雁许多有益的建议。“7天”的发展速度，曾经是二人争论的焦点。郑南雁一开始打算“全面开花”，迅速在全国市场跑马圈地，他强调酒店的市场拓展必须达到一定广度才能与消费者互动。但何伯权却倾向于在一个地区深耕，集中开多家店，因为多年的消费品经营经验告诉他，在一个地区达到垄断地位比在许多地区都卖货更重要。两人为此争论到面红耳赤。最终，郑南雁吸收了何伯权的意见，拟定了兼顾广度和深度的拓展方案。
华平到来
“7天”第二轮融资引入了华平，另一个至关重要的伙伴。
2006年，华平看好连锁酒店业的前途，委派其顾问公司四处寻找再投资机会，当时，“锦江之星”、“如家”已接近上市，摩根士坦利投资了“莫泰”，在其余的经济型酒店中，它们最终锁定了“7天”，那时，“7天”在经济型酒店中的排名还未进入前十。
很快，华平基金香港分部的人员主动致电，要求实地调查。某天，一位华平的投资经理走进了“7天”总部，他发现这竟是一个简陋到没有前台的公司。他按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话。“正因为简陋，他们或许认为我们把钱都花在该花的地方了，反而对我们产生了好感。”事后，郑南雁说。两天后，此人又表示要“7天”的相关数据做方案分析。又过了两周，他才表示华平希望和“7天”团队面谈。
当时，华平已经看过了这个行业前10位的酒店。而“7天”当时可能还只在第15位左右。但“7天”的发展速度、模式、经营理念、要点显然吸引了华平，从见面到投资，只用了4个多月时间。
与华平的谈判也并非顺风顺水。“他们有时会‘口是心非’，对你公司的某方面表现出感兴趣时，并不一定真的感兴趣。他们有着严格的审核方式和制度，绝不是靠兴趣和直觉判断。”郑南雁笑着说，“华平在评估管理团队时，会跟每一个团队成员面谈，并评估出什么类型的CEO对‘7天’的帮助最大。”
在与华平的谈判中，何伯权起到了重要且令郑南雁意外的作用。他说，为了增加谈判筹码，何主动给“7天”垫款，保证“7天”不至于因为资金短缺而贱卖，“能做到这一点的投资者很少。”
2006年11月，华平带来了超过1000万美元的风险投资，占有20%的股份。而当时，“7天”还只有8家店。何伯权及高管团队的股份被稀释，但何仍是“7天”的最大股东。作为一个典型的财务投资者，华平基本没有涉足经营，但派驻了一位董事会代表，在重大事件的决策上提供建议。“华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息，并与我们探讨。”郑南雁说。
