建立有效的领导力发展规划

企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。

　　每年，许多企业都会投资上亿元的资金，期望能以此提升领导者们的绩效。但是，不幸的是，其中大多数的努力，都鲜有成效。

　　研究表明，尽管企业为了提升领导力发展，不断进行投资，然而，企业的绝大多数成功，仅源于一小批卓越领导者的努力。例如，管理学家约翰.曾格（JohnH.Zenger）和约瑟夫.弗克曼(JosephFolkman)在他们近期出版的《卓越领导力》一书中写道：在所有领导者中，前10%的领导者所带来的利润，是另外80%的领导者的两倍，而剩下的10%的领导者，实际上却在使企业蒙受损失。

　　现行的做法中存在着哪些问题？

　　比如说，大多数的企业将培养领导人才的任务完全交由人力资源部负责，因此便难以使企业上上下下都努力去发展领导力。另外，在经理人们参加完了外部培训之后，当他们满怀激情，想把所学运用到实际工作中时，却由于日常来自于组织的压力，而备感受挫。

　　也许最关键的问题是，至少有80%的企业，会运用360度全方位的能力培养方法来塑造他们的领导者。但这种方法会产生的问题是，企业选择了错误的领导力模型，来评估经理们的表现。结果，因此所获得的来自各方的反馈也不准确，因而在获得反馈后，针对反馈，而采取的领导力发展培养方案，也无法使绩效得到大幅度提升。而且，一旦人们获得了来自各方的反馈，他们往往会去关注缺点，并认为优点是理所当然的。

　　企业会因为领导力发展业绩不高而不满。然而，大多数企业所常用的，来提升领导力业绩的课程和体系，却又常常没什么效果。因此，公司不能再使用那些过时的方法来培养领导力发展，而应该建立一项企业领导力发展规划，从而使经理们能不为组织所束缚，不断获得卓越成就。

　　建立一项有效的领导力发展规划的目地是，能使用于培养领导力发展方面的投资，获得可观的回报。为了达到这一目的，这便意味着，应将更多的精力着重花在提升企业内部整体的领导能力上，而不是集中在那些高管的身上；应更多地重视企业的需求，而不是个人发展的需要。另外，在企业进行领导力发展规划中，还需要对领导力发展可达成什么成效，进行准确定义，以便使领导者们能更多地关注，哪些是他们必须做到的，而不是他们必须采取什么方式去改变。最后，评估领导力发展业绩，并且向领导者们提供机会，以使他们能够充分实践和整合所学的新技能，这些对于企业建立一项成功的领导力发展规划都是至关重要的。

　　塑造领导力发展，而非领导者

　　企业的工作是十分纷繁复杂的，因此，若是仅仅由高层来担负领导工作，这是十分困难的。对于许多企业而言，自上而下的决策方式并不十分有效，这是因为，决策通常是建立在不完整的信息上的，而且需要花较长的时间，以将该决策在整个组织中向下推行，在推行过程中，还常会遇到抵触。

　　“领导力发展是一种单独的行为”这一想法对于企业的健康运行来说，是十分危险的。企业中各个层级的人应该走到一起，互相交换信息，从而确保信息得以快速、准确地得到处理。事实上，在企业持续发展阶段，强调企业中层级和地位的差别，往往会阻碍企业达到预期的目标。

　　当企业各层级的领导者们能够齐心协力，一起学习、工作时，企业便会变得灵活起来。这样，我们就不仅仅只拥有了一名领导者，而是建立起了一支由各层级领导者所组成的领导团队，在这个团队中，这些领导者，对于领导力发展的解读，以及领导力发展的流程和工具的使用，都有相同的认识。他们协力合作，便更有能力成功解决企业中的严峻问题。

　　关注企业需求，而非个人需求

　　许多人会不愿接受来自别人的反馈，甚至干脆希望企业最好不要对自己进行评估。事实上，对我们所有人来说，我们更易于接受“是企业出了问题”这样的看法，而不愿意承认其实是我们自己做得不够好。因此，明智的做法是，在开始培养领导力发展时，先要求领导者们，能将之后学习到的技能运用到组织中最需要的方面上去，而不是向他们陈述反馈结果，引起他们的抵触。

　　因此，我们应该略去360度个人评估这一流程，转而去界定，有哪些领导方面的工作必须得到解决。随后，将这些工作和企业寻求的发展联系起来。最后，再将企业各层级的领导者们召集到一起，使他们建立起共同的信念，那就是，坚信他们能创造出比以往都高的效益。

　　当领导者认识到，他们自身的领导力发展与企业的绩效息息相关时，他们便更易于去接受新的知识和学习新的行为。关注企业的需求，而非个人的不足，这样，企业便有机会建立起，一项不会为组织所束缚的领导力发展规划。那样，领导者们就会充满干劲地去解决那些已困扰组织数年的问题。

　　这种做法，甚至还能解决企业其它方面的问题。

　　揭开领导力发展的“面纱”

　　现在有许多书，从个人特质的角度，描述了领导力发展的作用。在这些书中，用了很多美好的词语来描述种种领导者的个人特质，然而在现实生活中，我们当中很少有人能拥有这些特质。因此，我们便开始认为，我们这些凡人是难以成为名卓越领导者的，于是，我们便会经常逃避去做那些更难的领导工作。所以，对于领导者来说，如果他们能更多地去关注领导力对企业的作用，而不是试图去使人们改变的自己的性格或信仰，那这样会使领导工作更见成效。

　　你可以将领导力发展理解为，是一个由一系列具体步骤组成的流程，不同的阶段需要采取不同的步骤。在这一过程中，人们可以运用一些不同的领导力工具，从而：从不同的角度来观察情况；与关键利益相关者相互建立承诺；拥有应对未来变化的能力。这样，人们便能成功运用他们新学到的领导力发展流程，从而更有效地解决问题。
通过使用这些有用的流程和工具，领导者便会体会到，原来领导力发展实际上是能够被传授和并学会的。如果组织上上下下都能使用相同的方式和工具去解读、运用领导力发展，这便更易于使领导者们克服组织的束缚进行工作，从而便可解决许多长期阻碍企业发展的问题。

　　评估领导力发展业绩

　　许多人认为领导力发展业绩无法被评估的。这种观点其实并不正确。事实上，领导力也是企业中的一项工作，就如同企业中的财务、工程和销售方面的工作。因此，就像这些方面的工作一样，领导力发展所带来的产出也是可以被衡量的。

　　例如，领导者的一项责任是，为组织设定发展目标和方向。那么，领导们是否正确建立、并充分传达了组织的发展目标，这一点是可以被评估的。以下是在评估领导力时，您可参考的一些评判标准：

　　是否有一项可行的计划，以促进组织发展

　　是否有几项应急计划，以应对突发状况

　　下级对计划的认同程度如何

　　是否拥有完善的体系，以使计划得以付诸实施

　　要建立跨部门的领导力发展规划，就需包括：具体的行动计划，以及用于评估这些计划实施结果的评估标准。同时，领导者们对于新的领导力技巧、流程、和工具的使用情况，这些也可以进行评估。当领导者们发现，自己业绩的提升能够带动企业的利润时，他们便会感到领导力规划真的十分有用。当领导力的提升能与奖励制度相结合时，这一规划的效能就更明显了。

　　为领导力发展设立实践的场所

　　当医生和律师完成学习之后，便需要开始实践；而职业运动员，则要在赛季前几个月，参加季前特别训练。然而，尽管领导者们也同样需要掌握许多重要的技能，并需要进行团队协作，但很少有企业会为领导者提供机会，以练习新学到的技能。

　　通常情况是，领导者得到提升，然后就被希望马上能够胜任。虽然大多数企业会提供一些培训，但是却没人去监督培训后的实践情况。

　　只有当人们有机会将所学的新技能，用于解决实际中的一些关键问题时，培训才是有效和完整的。这样，培训方与学员才能获得双赢。学员更希望所学的知识和技能可以被用于实际的工作之中，这样才能使学员有动力继续运用这些所学。那么，一些重要的问题就能得到解决，企业便能受益。

　　如果你能为刚参加完培训的领导者，提供适合的实践场所，那他们的领导力发展便能得到最充分的发挥。你可以让每二至四人分成一个学习小组，为每个小组设立一个重要的企业问题。每个小组需要配有一名教练，以帮助小组成员运用新的知识和技能，并帮助小组自己确定要如何操作。同时，每个小组还需配备一名支持者，以为小组提供必要的资源，并考虑小组的有关建议。

　　案例分析

　　做到领导力发展高效，等级制度扁平的最好范例，是美国海军陆战队。该组织因能不断地将一批批普通的高校学生训练为卓越的领导者而为人所称道。

　　美国海军陆战队深知，在混乱的战场上，需要的是自主的决策，以及不同领导职责的轮换，这些都需要成员们具备最卓越的领导力发展。领导力发展，是组织需具备的一项核心能力，它对于美国海军陆战队的成功至关重要。

　　美国海军陆战队使用了一系列富有创造性的领导力发展方法。他们使成员们轮流担负起领导职责，从而使每个人都有机会担当领导工作。在成员们接受了系统化的模拟训练后，会对他们的领导力业绩(LeadershipPerformance)进行评估，并将评估结果告知他们，以保证学习效果。这样，在关键时刻，决策权便能被顺利地下放给下级成员，以保证最了解情况的成员，能有权做出决策。

　　为什么比起一般的企业来说，美国海军陆战队能够更成功地建设领导力呢？因为他们明白，在应对高风险、不断变化的状况时，等级制度所表现出的弱点。他们意识到，高效的领导力业绩(LeadershipPerformance)，对于组织长期取得成功至关重要。因此，他们组织上下都致力于追求卓越的领导力。

　　你也做得到！

　　领导力发展水平，这对组织的健康发展来说是十分不利的。但是，你可以改变这一状况。

　　从现在开始，培养企业的能力，以发展高效领导力。搞清楚企业有哪些重要的问题，是必须被解决的。为企业员工提供运用领导力的流程和工具。最后，评估他们在领导能力方面的提升情况如何。

　　与传统的领导力发展模式相比，这种方法要有效得多。