领导力开发的理论依据和现实途径

领导力开发的理论依据和现实途径

　　领导力开发作为领导学理论和领导教育实践的一个“热点”问题，不仅在国外引起广泛关注，在国内也逐渐引起重视。本文试图对领导力开发的理论依据及现实途径做一些探讨，以利于深化领导学理论研究，拓展领导教育实践。

　　一、平民领导观：领导力开发的重要理论依据

　　对领导力开发的研究，必须建立在两个理论依据基础上：其一，领导力是可以培养出来的；其二，领导者所处的周围环境可以对其产生实质性影响(包括思想上的影响和行为上的影响)。而这两个理论依据的确立，与领导力的研究进程密切相关。领导学理论对领导力的研究成果直接关系到对领导力开发的研究。

　　领导力开发研究有着悠久的历史。领导学家巴斯1990年指出：“对领导力的研究与人类文明出现的时间几乎是同步的，领导者们对文明的影响程度不亚于文明对领导者们的影响程度。历史研究，从其幼年时代开始就是对领导者的研究——对领导者所作所为和原由的研究，、”对领导力的关注贯穿于东西方古今文献。

　　纵观西方各派领导力研究理论，我们发现，在近一个世纪里，西方领导学对领导力的研究实现了两个有重要意义的历史转折：

　　从领导力为领导者固有的观念

　　向领导力是可以培养的观念的转折

　　这一转折体现在肇始于20世纪初的“伟人”理论——领导力特质学派的观点向领导力行为学派等观点的发展。特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同：如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要不就是要不就不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的能体现领导力的行为模式植入个体身上。它意味着领导力可以开发，可以不断壮大。

　　从领导力单方面存在于领导者身上的观点向领导力是领导者和追随者相互影响过程的本质及其所产生的结果的观点的转折

　　这一转折集中体现在从领导力特质学派、领导力行为学派向领导力权变、情景学派等理论的演进过程。以往，无论是领导力特质学派还是领导力行为学派，其领导力研究视野都只局限于领导者而忽视了情境因素、工作环境。其实，卓越的领导并非领导者一人所为，而是其同下级之间进行的一种积极的，适应外界环境的互动过程的结果。因此，领导力决不是领导者单方面能体现的。目前一般认为，领导力原则上可以定义为：领导者和追随者相互影响过程的本质，因之产生的结果，以及领导者个性和行为、追随者认知不口领导者信用及其环境等是如何决定这一过程的。有效的领导力，其必要条件是能够培养出追求崇高目标、斗志昂扬的追随者，并且能通过合乎道德的手段取得合乎道德的结果。根据这一定义，领导力的开发必须注重情景因素。领导力权变理论正适应了这种需要。领导力权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，体现出不同的领导力，所以又被称为领导力情境理论。上述领导力相对学派、领导力信息处理学派和新领导力(新魅力型、变革型、愿景型)学派都可视为领导力权变理论的体现。

　　可见，领导力开发研究，无疑是领导力理论演进的结果。

　　领导力开发的可能性问题解决以后，接下来需要明确的是：究竟应该开发哪些人的领导力?有人认为领导力开发是高层的事情，有人把领导力开发锁定在全体管理人员，有人强调全体组织人员都应开发领导力。之所以会有不同看法，根本原因就在于是否认为领导者与被领导者之间有一条不可逾越的鸿沟。

　　笔者认为，领导力的开发研究，应建立在承认所有组织人员都是潜在领导者的理论假设上。被推崇为领导力大师的美国学者约翰．加纳德在《论领导力J一书中指出：“领导力只是实现团队的一个因素，团队目标的实现不仅取决于卓有成效的领导者，同时也取决于改革者、开拓者和思考者，取决于了利用的资源、民心所向和社会合力等因素。”因而，“在每个重要组织或社团中都有许许多多的成员，他们为了团体利益，本能地分担着领导者的职责。…‘领导力最好被认为是组织内的一种职能……它可以分派给组织成员，而不是自动归属于那些官方领导。”从这个意义上说，所有组织内的成员都存在着待开发的潜在的领导力。领导力开发应该面向全体组织成员。近年兴起的平民领导观很好地体现了这一观点。平民领导观无疑是领导力开发研究的一个重要理论依据。

　　现代社会则是一个属于平民的社会。社会现代化程度越高，其重心越下沉，普通民众就越受到关注。与之相适应，领导的平民化趋势越来越明显。面向21世纪的领导观应是平民领导观，即把关注的重心转向广大民众的领导观。与平民领导观相对立的是英雄领导观。与英雄领导观不同，从英雄主义领导到平民化领导，领导观念至少发生了如下两方面重要转换：其一，从集权领导向分权领导的转换。平民领导观认为，领导的实质是一种积极作用、一种影响力，而这种积极作用和影响力并非只有少数人能垄断得了的。领导者可以发挥领导作用，被领导者也可发挥领导作用，每一个人都可对组织发挥或强或弱的积极作用和影响力从而成为实质上的领导者。平民领导观把注意力放在大多数人身上。从有界领导向无界领导转换。在传统的领导活动中，领导者就是领导者，被领导者就是被领导者，二者界限分明，不可逾越。平民领导观打破了领导者和被领导者的界限，领导者和被领导者的角色都变得模糊化了。依据平民领导观，领导作用不再集中在少数人手中，人人都可发挥领导作用，既然如此，领导者与被领导者之间，也就没有不可逾越的鸿沟，两者之间的相互转化是极其平常的事。而依据这两方面转换，领导力的开发显然应该面向全体组织成员。

　　二、全方位性：领导力开发的基本特征

　　领导力是一个包含着多方面内涵的综合统一体。相应地，领导力开发也具有多方面内涵，需经多方面途径。全方位性是领导力开发的基本特征。

　　从领导的本质内涵方面考察，领导力是权力、能力和影响力的统一

　　任何领导者，当他被组织或群体正式授予某种领导职务时，就意味着他从此获得了与此职务相适应的权力。权力是领导力的基础，但权力不就是领导力。领导力更体现在能力和影响力上。领导力开发，也是针对领导者能力和影响力的提升而言。

　　就提升领导者的能力而言，领导力开发即领导能力开发，包括各种类型的领导能力开发，如组织指挥能力开发、协调控制能力开发、创新应变能力开发、情报捕捉能力开发等；各个层次的领导能力开发，诸如：概念认知能力的开发、战略思考能力的开发、人际协调能力的开发、技术能力的开发等，重点应打造创新能力、战略决策能力和配置智力资源的能力。

　　领导者的影响力，指由于领导者威信对其下级所产生的影响力量。影响力对于大众，是巨大的感召力、向心的凝聚力和磁石般的亲和力。就提升领导者的影响力而言，领导力开发即领导影响力开发，具体途径是强化领导者的道德、知识、智慧、经验等诸方面因素；强化领导者激励、沟通和品格的力量；强化情感和魅力的力量。

　　从领导力的制约因素考察，领导力是各种因素相互作用而产生的合力

　　它不仅是领导者素质、能力及其影响力等各方面的总和；而且是由领导素质、领导体制、领导环境和一定的物质基础以及领导者和追随者相互作用等多种因素综合作用所产生出来的最高组织作用力。由此出发，领导力的开发也应从合力的角度着眼，应把重点放在破除领导力的制约因素上。应针对当今制约领导力提升的因素，采取有针对性的措施。如针对权力错位、体制不健全、思想文化等制约因素，通过改革和完善领导体制、加强官德和政德建设、树立现代政治文明理念、营造良好的文化氛围等途径开发领导力。

　　从领导力与领导情景的关系考察，领导力应随着形势的变化而变化

　　在传统、现代和全球化状态下，领导力有着不同的含义。相应地，领导力开发的内涵也应不同。诸女D—，信息时代的到来，对领导者提出了开发信息领导力的新要求。与传统领导力相比，信息领导力需要更强的想象力和创造力、更强的直觉能力、更强的信息收集能力、更强的适应能力以及办事效率等。全球化时代的到来，对领导者提出了开发面向全球化的领导力的新要求，面向全球化的领导力以更强的开放性和灵活性为特点。知识经济的到来，对领导者提出了开发学习能力的新要求，要求领导者具备通过自学获得显性知识和隐性知识的智慧和能力。

　　在领导力的开发过程中，应善于把握好如下几种关系：

　　挖潜与超越

　　领导力的开发应着眼于全体组织成员，应把全体成员都视为“准领导者”，因而领导力的开发不仅应关注在位的领导者，而且应重视挖潜，注意从广大被领导者身上挖掘潜力，发挥他们在组织中的实质性的领导力作用。另一方面，在注重挖潜的同时，应在超越上下功夫。所谓超越，即对现有领导力的提升。领导力的超越靠多方面开发途径，靠整个组织的合力作用，而不是领导者单方面能奏效的。

　　常规与创新

　　领导力的开发一方面应从领导者一般应具备的能力、影响力出发，围绕领导者应具备的各方面素质和行为要求一以贯之地进行；另一方面又应随时关注形势的变化发展，根据形势是对领导力的新要求，不断开发出领导力的新内涵。在开发手段上也同样，一方面需制定常规的领导力开发方案，如培训、教练、学习、接班人计划等方式；另一方面则需创新开发手段，不断提出开发领导力的新形式、新途径，把领导力开发引向新境界。

　　个体与群体

　　领导力主要体现在领导者身上，因而，领导力的开发主要应集中在提升领导者个体素质、能力，强化领导者个体的人格魅力。但同时，领导力也体现在组织中，通过领导群体、组织成员群体体现，因而，领导力的开发除了重在提升领导者个体和群体的素质、能力外，还应关注组织全体成员的成长，注意焕发全体成员的积极性，全体成员的主人翁精神得以激发了，整体领导力无疑也就得以提升了。因而，领导力开发并不能只盯在少数领导者身上。

　　三、学习：领导力开发的现实途径

　　领导力开发的根本途径在于学习。一些学者把“开发”定义为“在多次的学习经验中获得长期而持久的改变或进化”。并在此基础上提出了围绕学习的领导力开发三方面内容：(1)以往的学习经历；(2)学习的能力，一种集动机、个人取向和技能的综合能力的开发；(3)组织层次对学习的支持。这三方面内容可归结为领导力开发的简单战略：“提供大量的开发经历，确保高水平的学习能力以及创造可以促进领导力开发的环境”。

　　面向21世纪，一种重视学习而富有创新性和开放性，更能适应环境快速变化的组织形式——学习型组织越来引起众人关注。它作为一种新型企业管理理论，体现了21世纪全球企业组织和管理理论的发展新趋势。自1980年以来，许多学者针对新的环境变化，认为组织管理要改变传统的只重结构而忽视组织原本拥有的智力以及学习能力的做法。1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得．圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，认为，学习型组织是一个不断创新、不断进步的组织。在这种组织中，组织成员不断地扩展学习能力，创造真心向往的结果，且使新而开阔的思考形态得以孕育，共同愿望能够实现。

　　学习型组织的成员拥有一个共同的愿景即共同理想，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进；学习型组织由多个创造性个体组成，组织的所有目标都直接或间接地通过团体的努力而达到；学习型组织善于不断学习，强调“”终身学习、“全员学习”和“全过程学习”；学习型组织拥有“地方为主”的扁平式结构，实行自主管理，组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合。

　　学习型组织还对“领导者”的角色进行重新定位：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提升他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

　　彼得．圣吉的《第五项修炼》一书不仅提出了企业管理的新理念，而且为领导力开发的研究提供了新启示。根据其学习型组织的构想，我们完全可以把个体和组织的学习力的开发作为领导力开发的核心。以学习力的开发为核心的领导力开发特别要关注两个环节：

　　重视“自我超越”

　　组织成员个人的充分发展，对于组织追求卓越目标至关重要。“自我超越”是一种永不停止的学习过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但却不动摇他们高度的自信。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。他们试图突破极限的自我实现，或技巧的精熟；他们不断学习如何看清当今的真实情况；他们能不断追求“更成熟”，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见和自由意志，专注于一般人无法追求的长远目标。无疑，这种“自我超越”是组织生命力的源泉，是保持创造性张力的动能。有了组织成员的“自我超越”，领导力开发才有根本保证。

　　重视“团体学习”；“团体学习”是发展团体整体搭配与实现共同目标能力的过程。它建立在组织成员“自我超越”、发展“共同愿景”的基础上。如果说，“自我超越”注重的是个体领导力的开发，那么，“团体学习”则更注重组织领导力的开发。作为“团体学习”的领导力开发，具有三个重要环节：一是高于个人智力的团体智力开发。个体才智的简单相加并非就是团体智力，团体智力需要一种有别于个体的智力开发手段。二是具有创新性而又协调一致的行为开发。组织整体的力量来源于个体之间“运作上的默契”、密切地相互配合。三是系统思考力的开发，通过组织成员间的彼此沟通、“深度对话”与“讨论”，形成共识，凝聚力量，引发集体力量。

　　学习力的开发之所以成为领导力开发根本途径，主要是由“组织再造时代”的特点所决定的。“为了拥有或保持竞争力，领导力必须通过彻底的变革或重组来实现组织的改善。”这种组织的变革的实质在于在组织内确立一种“竞争精神和学习观念”，开发一种“包括个人目标、价值观、愿景和勇气”在内的“自我领导”。“自我领导是所有个人、团队和组织变革的根本。目光长远的领导力需要勇气；步调一致的团队需要每个人的参与；组织变革需要自我的改变”。而“重塑自己是持续一生的学习过程”，要“勇于跳出你熟悉的领域，挑战自己”。可见，当今领导力的开发归根结底是开发组织成员(包括领导者自身)的学会超越自己的能力——学习力。

　　总之，学习不失为开发领导力的根本途径，它不仅为开发个体和组织的潜力提供了动力源，而且为创造一种激发领导力的文化氛围奠定了坚实基础。