ABB：处处为家

来源：《当代经理人》

　　榜样：ABB公司

　　ABB：处处为家

　　ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供应商。1987年，瑞典的ASEA公司和瑞士的BrownBoveri公司合并组成ABB公司，总部设在瑞士苏黎士。在“面向全球，立足本地”的策略指导下，ABB将本土化和国际化业务巧妙结合起来，建立了一个由各国公司组成的多元化企业集团。目前，ABB公司的年销售额达250亿美元以上，员工24万人。

　　分散有理

　　ABB是一个独特的全球化企业，它没有地理中心，成员公司分散于世界各地。虽然总部设在苏黎士，但总部只有100名员工。另外，ABB公司的财务业绩用美元度量，公司的工作语言是英语。

　　ABB的1200家成员公司平均有雇员200名，这些公司又被分成5000个利润中心，每个利润中心平均拥有50名员工。ABB董事长巴尼维克说：“我们非常崇尚组织的分散化。当我们组建各个地区的成员公司时，总是尽量建立独立的法人实体。独立的公司才能有真实的资产负债表，从而对现金流和盈利承担责任。”ABB高层决策信息的一个重要来源是名为“神算盘”的管理信息系统。每个月”神算盘”收集5000个利润中心的业务数据，并把这些业绩与财务预算和预测进行比较。收集的数据是以各国货币表示的，但要换算成美元进行汇总和比较。数据的汇总可以在成员公司，专业领域，业务板块，或国家地区等不同的层次上进行。每月的10号，公司的最高决策者们都会得到一份关于ABB集团500个不同企业的综合信息，包括50个专业领域，所有主要国家，和重点国家中的重点公司的信息。这些信息提供了关于最新订货，买卖价差，资金流动等方面的动态。

　　“随遇而安”

　　ABB的最大竞争优势就是它的企业模式，即全球化网络型企业。ABB称自己是“处处为家的全球公司”。在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。包括像西门子，MHI，阿尔斯通，甚至通用电气这样的竞争对手，都无法轻易地模仿这种企业模式。巴尼维克自豪地认为：”我们独特的结构是竞争对手们最难于模仿的。”在提供成套设备方面，从全世界1000多家企业获得资源的能力是ABB公司至关重要的战略控制手段。

　　假如找不到高效率的当地供应商，那么在海外设厂的企业就只能大量进口零部件。这样，他们就必须承受各种额外的成本，如进口关税和航运费用，并且货物在远程运输途中遭到耽搁的风险也不可避免地增加了。ABB中国有限公司发言人表示：“在中国当地购买部件，企业可以节省20%至30%的部件开支。”该公司在中国的工厂每年生产价值12亿美元的产品，一半的零部件来自中国当地的供应商。ABB中国公司董事长兼董事长柯睿思特别强调ABB中国的25个企业中有19个是合资企业。“这意味着我们有19个合资伙伴和我们一起经营。”他说，“我们和中国合作伙伴是一个共同体。”

　　ABB还不断与大学合作，以加强新技术的研发。它在前沿的机器人技术上，正同美国俄亥俄州的CaseWesternReserve大学和瑞典的Lund大学的研究人员合作研发一种新的平台。而在清洁能源和能源效率的研究上则同美国麻省理工学院(MIT)有着密切的合作。

　　协作与配套是全球化企业最核心的竞争力，而ABB的这种合资经营或许正是协作模式里保持持续生产能力、增强抗风险能力的理想模式。

　　途径四：四面出击的营销

　　内涵：树立一个良好的品牌形象是一个挑战；把品牌优势从一个产品扩展到多个产品，是更高级别的挑战；而能够让用户持续买N*2次产品的公司，毫无疑问就是一种奇迹了。