吉宁博士观点
企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼
很显然，所有的公司都需要强大的领导力来度过过去一年的艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力来解决企业面临的实际问题。
经济危机让我们更深刻地认识到领导力培养对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和领导力培养方面做出了大胆尝试和修炼。
这是《中国企业家》和Hay(合益)集团寻找中国公司“长青基因”的第二年，我们评选了“2009年中国最佳领导力培养公司榜”。这一次，我们把视野聚焦在“危机下的领导力培养”上。这些上榜企业在经济危机的重重压力下，仍然坚持投资领导力培养发展并取得了卓有成效的成绩，这不得不让我们为当选的中国企业领导人在培养未来领导人这一领域表现出的全球视野、战略高度、未雨绸缪及亲力亲为而惊讶。今年上榜的企业，如华为、联想、中粮和华润等，在危机下领导力培养发展上有哪些实战性的“法宝”，又与全球最佳实践有哪些差距？
法宝一：解决实际问题是领导力培养发展的首要前提
经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力培养发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。我们的研究表明，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在这方面都表现得非常优秀。
在过去的一年多来，华润集团董事长宋林已经花费了几百个小时来推动和领导华润领导力发展的工作。仅仅在华润集团高级领导人才培训班(“60班”)项目的设计和实施过程中，这位董事长每次都参加项目设计会议，面试外部教授和顾问，领导讨论授课主题和方式，并多次参与华润集团领导力测评中心的设计和实施会议，还亲自启动华润内部案例编写工作。同时，他还结合华润集团发展面临的挑战，为“60班”的学员们出题，进行深入的思想交锋和探讨。“60班”第一模块的讲师，长江商学院的滕教授说：“我还没有见到过一位大型集团的董事长会花这么多时间讨论‘竞争战略’一课如何结合企业的实际来开展。”
联想集团近期提出了“两只手战略”，即“一只手”保护中国这样的成熟市场，另“一只手”重拳出击印度等新兴市场。随之而来的架构调整也将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务经理人和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。
法宝二：随需而变的领导力培养标准
在我们所调研的企业中，几乎所有的企业都拥有领导力培养素质模型。成功的企业能将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让领导力标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业务的发展。
联想集团领导力培养素质模型根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神；而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏为盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的选拔和培养方面。
华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出了需要更加强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式，因此在新的领导力培养素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。
法宝三：变“赛马”为“相马”
由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的“赛马”方式选拔领导人变为“相马”方式发展领导人团队。
中粮集团董事长宁高宁敏锐地意识到在战略和商业模式调整后，最重要的就是业务单元一把手的后备是否充足这一问题。在宁高宁的发起和推动下，中粮集团从435位优秀的经理人中按照业务单元一把手的标准选拔了26人作为未来业务单元一把手的后备人员。
中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下级蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在2009年提出了蓝星集团总经理继任者计划和领导力培养的想法并马上付诸行动。现在依据未来总经理岗位任职要求选拔出来的40位高级管理人员已经启动了为期2年的接班人培养计划。任建新说：“继任者计划和领导力培养这一项目的结果很重要，但过程更重要，就是要让未来的高级管理人员真正了解国际化公司的CEO到底应承担什么责任，具备什么能力，CEO只有一个，但未来的高管团队必须了解CEO责任，才能更好地合作。”
法宝四：打造人才工厂
一直以来，宝洁公司在各层级领导力培养方面都是大家学习的榜样，主要的原因在于无论何时，无论何地，无论何职，只要你需要，宝洁强大的人才库都会在最短的时间帮你匹配到你想要的最合适的人才，而且强大的全球人才管理支持系统可以帮助人才在最短的时间内熟悉和适应新的岗位。
在今天的中国企业中，我们也欣喜地看到已经有这样的榜样了：
华为在业务国际化的过程中，也实现了人才管理的国际化，将全球经理人放在同一个管理平台，通盘考虑他们的发展、轮岗和继任等。
中粮集团在2009年将领导力培养延伸到企业每个小的利润点的一把手，这将2000多名管理人员的培养纳入领导力培养体系，实现了上下贯通，建立了完整的领导力培养发展通道，也为逐级逐层领导力培养提供了源源不断的后备力量。
苏宁电器“1200计划”，即每年至少招聘1200名校园优秀毕业生，根据需要培养各核心岗位人才梯队：子公司总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队以及市场策划经理梯队等。
万科的领导力培养发展中心搭建了一个立体的全方位的三层发展体系，包括LPP(培养公司总监)、MPP(培养业务部门总经理)和TPP(培养业务部门经理)，它为每一位有能力的员工设计了职业发展通道。
海尔的领导力培养发展是与职业发展和后备人才培养相结合的领导力发展，不仅能够有针对性地提升员工的领导力，而且与员工的职业规划进行结合，让员工成为学习的主人，同时领导者的主动学习，有效地推动了企业自主学习文化氛围的形成。
招商银行行长马蔚华明确提出“两保两压”，其中重要的一项就是保人才领导力培养。在马蔚华的号召和推动下，招商银行今年围绕金融危机推出了针对省分行一把手的客制化培养方式。同时推出了“金狮”计划和“金鹰”计划，旨在推动中层管理人员和支行行长的系统化培养。
上榜企业在领导力培养方面呈现的锐意进取和创新精神是值得学习和分享的，手段和方法也是颇为有效，虽然距离去年的“最佳领导力培养公司”调研只是短短一年的时间，但我们看到了中国企业在这一领域的进步和用心。
短板：亟需提升“软实力”
但是，与全球最佳实践相比，我们也明显感觉到中国企业在领导力培养发展方面尚处于刚刚起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的一段路要走，这主要体现在以下三大方面：
首先，企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度。
“业务成功”代表了领导人的成功，这一传统观念在中国根深蒂固，而全球最佳实践证明：那些不管市场环境如何变化，总能成功发展的企业，他们的领导人都有一颗“成功不必在我”的心，企业的成功和团队的成功就代表了领导人的成功。
其次，领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围。
在全球最佳实践中，在领导力培养发展方面名列前茅的企业对领导人的考核都有一个重要的指标：工作氛围。Hay(合益)集团多年的研究表明，工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，也就是说，工作氛围越好，企业的绩效就越好，反之亦然。我们在中国企业中的一项调研表明，近50%的中国领导人对团队成员工作氛围的影响不仅不是积极的、激励式的，反而是负面的、打击式的。而全球领导力培养发展最成功的20家公司中，这一数字不足10%。
第三，内部领导力培养发展专家明显不足。
我们在图1中可以看到，即使中国最佳领导力发展公司，拥有足够的内部领导力发展专家的公司也仅为55%，而在全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字达到了95%。专兼职的内部领导力专家，在推动领导力发展与实施企业战略方面做出了卓越的贡献。
未来，中国企业家要想在新一轮的成长中占领制高点，就必须修炼好“领导力培养”这一至关重要的内功，真正拥有属于自己的“长青基因”。
[案例1]
华润：锻造CEO的“60班”、“70班”
就像中央党校有“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点学习班，在华润这个大央企内部，也有CEO领导力培养和发展的“60班”和“70班” 。
五六个人围在一张桌子上，“队长”紧张地指挥着，其他人戴着眼罩，用一只手玩搭积木。因为看不见，队长的指挥和提示显得格外重要。突然，队长被召集开会去了，剩下的人乱作一团……
这是领导力培养项目MGL(MakingGreatLeaders，塑造杰出领导人辅导与培训)中的“盖塔游戏”。玩这个游戏的是华润集团领导力培训“60班”的学员。就像中央党校有“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点学习班，2009年，华润这个硕大无朋的集团内部，先后启动了培养CEO领导力的“60班”和“70班”。
“杰克·韦尔奇在担任通用电气CEO期间在软的方面和硬的方面主要做了什么？对华润有何启示？”
“60班”课堂上外聘的教授如此发问，各个小组分头讨论。大胆组织变革使组织层级减少、数一数二策略、克罗顿管理学院、群策群力、无边界沟通……华润零售和华润微电子的几位学员回答问题，表现得既积极主动，又很有理论造诣。学员董斌，身为华润水泥福建公司总经理，感觉开阔了眼界，也认识到差距，他写道，“我既有一种触电打开天窗的感觉，又有一种品尝法国大餐的体验，美味可口但需要慢慢消化”。
董斌所在的“60班”的60个同学，既有华润集团领导、华润集团部室领导，也有各个一级利润中心经理人、关键岗位经理人，学员构成纵向立体化、横向多元化。每位60班的学员都有集团领导担任内部导师。班主任是华润集团董事长宋林，他亲自和培训机构一起沟通、选定学员上课的内容。
董斌上课需要课前预习，课后需要按时交作业。同时，董斌如想请假，需要经班主任宋林批准。
通过学习，学员陈南翔，华润微电子副总经理，第一次做了全面的、覆盖多层次的领导力测评。看了回馈报告，感觉竟是自己“有罪”，“必须实行不断的改造，尤其是在情商方面。”
学员李照明，华润啤酒浙江公司总经理，六岁开始在幼儿园当“领导”，此后一直是团队领导，他觉得自己当“领导”是自然而然的事情，也算是一个成熟领导。
李照明说：“经过学习，才发现自己从来没有和卓越、杰出这些词联系在一起。原来自认为领导的团队氛围还不错。但没想到大家对挑战性和创业精神要求也非常高，而我以前指令性的东西更多，强调执行力，压抑了大家的创新激情……”
此前，华润曾经引入专门的咨询机构对公司的领导力进行诊断，咨询顾问发现其领导力培养弱势是：缺乏高层次的战略性与创新性思维；贸易起家的华润，客户导向及对客户潜在需求理解较弱；系统性组织能力建设不足；缺乏有效的团队协作互助；领导风格单一，缺乏愿景式激励。
通过领导力培养培训的“60班”和“70班”，华润集团正努力消除高管团队在领导力上的短板，并谋求再造动力。
“60班”之外的“70班”学员，都是华润最核心利润中心的一把手。第一个“70班”学员40岁左右，是在华润置地办的，也是宋林当班主任。截至目前，MGL项目已经涵盖华润300多个领导。
截至2008年12月31日之财政年度，华润集团总资产达到3317亿港元，营业额达1450亿港元，现在华润正在实施“再造新华润”战略，预计到2012年左右，华润的资产和经营规模还将再翻一番。
宋林认为，华润集团经过近十年的快速发展和扩张，已初步形成了自己的核心业务群并取得一定的市场地位。
“随着行业地位和规模的变化，某些业务已经超出了利润中心领导力水平和管理能力的边界。当前不论在集团层面还是在利润中心层面，都面临前所未有的挑战。因此，在快速增长的过程中，提升领导力是当务之急——尽快完成现有的一级利润中心及集团职能部门领导人及其后备队伍的培养，重点关注‘60后’、‘70后’的人员。”
[案例2]
招行：“好企业是挖不垮的”
支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备
在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政董事长，担纲永隆整合。
朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。
“专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。“因为(一些新进的市场和领域)我们不懂。”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。
但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。”王万青说。
实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。
“行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。”王万青说。按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。
从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用；而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生就是其中的典型。
中层经理人中被挖走的更多。“深发展和平安都是对着我们挖。我们的一个副总经理过去就能做总监，职位升两级，薪酬提升一倍。所以想想也可以理解。”王万青说，“用马行长的话说，你好人家才挖你；好的企业是挖不垮的；我们也算为中国的金融业发展和改革做贡献了。”马蔚华曾半开玩笑地说，如果中国的大多数银行都有招行人在那里做行长，我们也就成了“教父”了。颇有些苦中作乐的意味。
支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式领导力培养和储备。在这方面，招行有一个强大的目标：“131人才工程”，理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理。2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整——例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。
为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的几十位招商银行总行部室总经理和分行行长们意外地发现，第14期的管理研讨班课程表上添了一门新奇的“时尚、奢侈品与消费心理”课程；更没想到的是，讲师之一是《时尚芭莎》的主编苏芒，灯光一打，投影幕上显示的标题是“时尚的江湖”。他们本来的心理预期是探讨行长马蔚华不久前刚提出的“第二次转型”话题，听到的却是时尚美学、奢侈消费心理。
在马蔚华的计划里，招行在未来三年的第二次转型中，要大力发展财富管理等资本需求较少业务，提升非利息收入比重。时尚课程正是转型中的一环。王万青解释说：“安排这种课程的用意主要是，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚。如果领导不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就会在资源和条件提供上得不到足够支持。”
轻松话题并非培训的全部。马蔚华亲自提出了绩效管理、产品定价、管理流程优化等11个课题，要求各个副行长分别认领回去进行为期3个月的调研，“不但要发现问题、还要有解决问题的针对性措施”。他在会上还特别强调，调研报告要由牵头部门的领导自己来写，不能让员工代笔。
这种CEO领导力培养计划贯穿了招行的各个层级：每年两期的一把手管理研讨班是针对分行行长与总行部室总经理；与清华合作设置的高级领导力研讨培训班是针对分行副行长与总行部室副总经理，侧重于培养储备领导力；针对基层支行行长、高级经理，与复旦大学、人民大学及香港、新加坡的高校有长短不一的培训合作。
此外，实践锻炼的重要性也被一再强调。招行在全国范围对十几名分行行长做了轮岗调动，“济南的去上海，青岛的到了天津，兰州的到了青岛……这样大范围的轮岗好处是适应不同的环境，另外也防范风险。”王万青说。
总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用经理人素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准经理人。在分行层面，参考金狮计划模式推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，正在济南与长沙分行做试点。
当然，理想状态是金狮和金鹰们长久的留在招行。马蔚华本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。在招行的“倦鸟/眷鸟归巢”计划里，每位临走的离职员工都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。
[案例3]
阿里巴巴：制造孤独的CEO
阿里巴巴借鉴中共经验，凭借“组织部”机制，培养若干名能够独立决策的领导者
“我不懂金融，我不去。”邵晓锋直截了当地对马云说。
2007年底，时任淘宝网副董事长的邵晓锋接到了调令，阿里巴巴集团将其调往另一子公司支付宝任董事长，邵对这一升职令的第一反应是拒绝。其实，他心里还有一个小算盘：支付宝所从事的支付担保业务看起来四平八稳，并不像他所在的淘宝网发展那么日新月异而让人激动。
“难道老陆懂啊？”马云挑了挑眉毛，几近反讽。马的反问让邵晓锋的推脱没了支点。“老陆”是当时支付宝的董事长陆兆禧，在做支付宝董事长之前，老陆仅是阿里巴巴B2B业务的华南区负责人。再之前，他做过一家四星级酒店的服务生和经理。
2008年1月，邵晓锋乖乖到支付宝上任。
在阿里巴巴，将一个高级经理人放到一个完全陌生的岗位上，这看似是马云式的天马行空做法，其实，这背后是一个系统的体系支撑。
“别的企业如果学阿里巴巴，不看外部环境，不合时宜地就随便去轮岗，那把自己轮死怎么办？”邵晓锋对《中国企业家》说。
支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是阿里巴巴的“组织部”。阿里巴巴将公司拆分为子公司时，马云提出了建立组织部的概念。这是借鉴中共的经验，将集团和子公司的高层经理人由组织部统一培养和规划。
“我们的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并起来。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员承担起这样的一个职责和任务。”阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾告诉记者，目前，阿里集团高级总监以上的人员都由组织部管理，共有近120人。组织部的干部的薪酬、聘用和调动都由集团来决定。
组织部的一个重要任务就是对高层经理人进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。
今年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多人思路打开。
“觉得我们原来还有那么多事情可做，回来以后更加明白自己要做什么。”彭蕾说。
要打造“孤独”CEO
即便如此，首次担任“一把手”的邵晓锋还是感受到了前所未有的压力。
在淘宝网，身为副董事长的他虽然也对职权范围内的事情做决策，但主要的角色还是一个执行者。“我觉得当我自己做不了判断，或者是自己觉得进退两难的时候，我总有地方去问。”在成为支付宝的董事长后，他发现无人可问。“你问谁谁也不会告诉你，这个业务你今天去问马云，他可能在一些大的方向上会有非常好的感觉，但是在某一个具体的业务下决定时，你不能依赖他这样一个领导者去做一个决定。”
让经理人自己做决策，这是阿里巴巴集团近年来对高管们领导力的培养方向。
近两年，马云将主要精力放在了战略以及企业与人的关系的研究上，各个子公司的具体运营他也几乎不再插手，而是放手让下级管理。虽然集团仍然会对子公司有一套支持体系，比如技术、政策研究、企业关系等等，不过这些支持定位于辅助。对于子公司的负责人而言，决策必须由自己做出。
在支付宝的头三个月，邵晓锋除了一方面“迅速地用最勤奋的方式”了解业务，同时他解决自己不熟悉业务的软肋的主要方式是向下寻求帮助。“依赖我的团队，把自己的依赖从向上依赖转到向下依赖。”邵说。
不过，过度依赖下级可能造成自身威信的丧失，因此在这个过程中，邵晓锋去了解下级做出判断的逻辑思路，而不是直接去采纳对方的建议。
“有时候你突然悟到这一点，前面的过程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不会去想这些事。”他感叹。虽然是多年的朋友，马云也没有给他提供任何实际的业务指导。这一年，马云在公司里对高管们讲得更多的是哲学以及“人”的问题。
在经过最初几个月的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。现在，意识到问题的邵晓锋又开始将铺得过大的摊子往回收。
在邵晓锋试错的过程中，马云并没有过多干涉。“也有很多很好的地方，他很多时候甚至敢于让你犯错，就像我也碰到过这样的情况。有些事情他说这种不对，我说就是这样，有的时候他会觉得OK那你去做，其实他心底明白你是错的，但是，在这个过程当中他可能跟着你，然后到一定的时候他说你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧，但是他不会因为这件事情对你有过多的责怪，因为他心里很明白，这是一个人成长的代价。”邵晓锋说。
从今年开始，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。
“需要更加地平衡，他只做到某一些具体的指标是完全不够的，一个领导者除了要有业务开展能力之外，他还要有其他具体能力，例如对于行业比较前瞻的判断，而且还要有个人胸怀，才能和他的团队建立起来信任和有效交流的那种机制。说得虚幻一点，就是要有那种平衡和度的把握。”彭蕾如此解释阿里巴巴对高管领导力培养的要求。
在支付宝主政的一年多，邵晓锋最大的体会是，“经理人跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。经理人是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动的或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量。”
“合伙人”秘笈
“马云就是阿里巴巴”，马云个人对阿里巴巴的高度贡献既是阿里巴巴的优势，同时也是阿里巴巴难以回避的隐忧。现在，马云的解决办法是让公司高管们也把自己看作是公司的主人。
像进入支付宝的头三个月，邵晓锋的感觉“是公司派我去的”。三个月以后，他开始告诉自己“忘了这句话吧，这是我的公司，我是借了董事会的钱，借了股东的钱在做这件事情，我要对所有的决策负责任。”
在与董事会沟通过程当中，马云也会很坚定地告诉他，“这个公司是你的，如果你这块做不好，董事会没责任，全是你的责任。”
企业文化是马云用来赋予高管责任心的一个重要方式。2008年3月28日、29日两天，马云将当时阿里巴巴组织部的88人拉到郊外开会，第一天的内容是分成红蓝两队进行真人CS。
“那一天下来，其实大家那种团队的感觉就很强了。”彭蕾回忆。
第二天，在播放了头一天战斗的视频剪辑后，这些人被分成8个小组，分头讨论大家认为的阿里巴巴的经理人需要具备的特质。从讨论一开始，马云被告知“不能参加到任何一桌的讨论，而是坐在后面，像观察员。”这是因为害怕他的意见会影响其他人的思维。
从早上9点钟开始一直到下午4点钟，这群人讨论出一个雏形，最后才由马云来发言。这一天的成果被总结成为“九阳真经”：客户第一；团队合作；拥抱变化——唯一不变的就是变化；诚信——对客户、团队、股东坚守承诺；激情——永不放弃；敬业——执子之手与子偕老；眼光；胸怀；超越伯乐。这九条准则成为阿里巴巴高管信守的企业文化，并被纳入360度考核。
当然，仅有理念上的灌输是空洞的。如何保证这些正在变成“孤独”领导者高管在利益上获得同等回报，这也让彭蕾等人绞尽脑汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市时，当时这家子公司的董事长卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，未来其他子公司是否全盘复制这种模式，彭蕾表示目前尚未有定论。
两年前，阿里巴巴开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长。”彭蕾解释，“不过，这些子公司的股权计划都还没有完全建立出来，因为他们没有上市的时间表。”
在领导力培养“合伙人”的同时，马云也在寻找“合伙人”们的接班人。
每年5月，阿里巴巴组织部都会对集团和各个子公司进行一次大规模人才盘点，具体形式是由各个子公司董事长带着他的人力资源负责人花一天时间，到集团来盘点他的下级和高潜质的人才。这些人才主要包括子公司董事长的直接下级和执行总监以上的经理人，子公司董事长要向集团董事会决策层汇报“这些人是谁，他们强项和弱势分别是什么，接下来可能他工作上面会有一些什么样的安排，他自己的发展会有一些什么样的挑战，以及我们会采取一些什么样的行动(帮助他们)。”参加人才盘点的人除了首席人力资源官彭蕾，还有马云、曾鸣和CFO蔡崇信。这是为公司的未来发展进行人才储备。
在今年的人才盘点结束后，组织部根据盘点情况做出了一个决定，要给高管们加开三个小灶班，其中一个叫做“EQ为零班”。这个班针对“对于人际，对于周围其他人的感受完全处于一种无知无觉的这种状态”的高管。“简单粗暴班”则是为了培训那种“我说了就算，就是山大王的土匪气”的高管，通常销售团队里这样的高管比较多。“基础管理课程培训回炉班”则是为那些缺乏基础管理理论的高管提供。
10月，“EQ为零班”第一期开课，共有20多个阿里巴巴高管参加，其中一半是副董事长以上级别，他们有的并不是自愿参与，而是被下级推荐而来。在阿里巴巴，这种形式被称为“扭送”。
在彭蕾理想中的状态是最终不再需要开设这种班，“每次看到一个什么样的现象，大家会心一笑说EQ为零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用开了。”
还有位董事长级别的高管有参加“简单粗暴班”的潜质，不过彭蕾准备对他开一对一的“小灶”。“上这种大课有些时候可能反而效果会适得其反，有些情绪会影响学习效果。”彭蕾说。
[案例4]
沙钢：“去沈文荣”化
这个中国民营企业野蛮生长的样本，正在强人管理与强团队管理之间寻找平衡
沙钢曾是中国民营企业野蛮生长的样本，但现在，它正在强人管理与强团队管理之间寻找平衡。
上世纪80年代，整个苏南大地上到处是类似沙钢这样的小钢厂。他们脱胎于乡镇企业，人员结构复杂，产品低端，管理粗放，或者说，在点燃小高炉就能赚钱的时代，几乎不需要管理。
20多年后，沙钢成为唯一幸存者，而且成为中国最大的民营钢铁企业，2009年还首次跻身“财富500强”排行榜，也是中国内地唯一入选的民营企业。前20年，沙钢的制胜武器是卓越的成本控制能力，它创造了中国最高产钢效率。沈文荣有惊人的市场本能，曾在发展的关键时刻数次决断逆势而行，扩大产能，终于在民营企业家的包围中冲出一条血路。
然而，仅靠这套打法已不足以令沙钢在未来继续保持优势，包括它在内，中国所有大型钢铁企业都已被裹挟进全球化竞争，国际钢铁巨头安赛乐-米塔尔不再徘徊在门外，遥远的铁矿石供应商掌握了中国钢铁业的胃口，在内部，它也需要通过管理升级来消化接连吞下的淮钢特钢、鑫瑞特钢、安阳永兴等公司。特别是经历2008年的全行业危机之后，沈文荣对沙钢管理模式进行全新调整的要求更加迫切。
这一调整的核心是沈文荣自己主导的“去沈文荣”化。首先是组织变革，2006年沙钢就成立了董事局，他希望通过董事局，搭建制度化框架，不用再事必躬亲，然而董事局的职能并不清晰。直到2008年，发展减速的背景下，沙钢内部组织改革提速，完成董事局的调整，沈文荣才多了一个工具，下设投资部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室，集中管理成员企业，他不必过问每个细节。
过去沈文荣亲任所有被收购公司董事长，目前其中三个公司的董事长已由集团副董事长龚盛兼任。在权限上，龚成为沙钢的“二把手”，他要通过董事局完成三个任务：资金管理信息化，采购和销售库存管理信息化，提拔培训新人。
其次是培育高管的团队领导力培养，沙钢组织结构高度扁平化，过去整个集团公司仅由集团公司和各分厂两级，而各分厂领导与车间领导更像是庞大机器上的一个零件，权力主要是考核、检查与传达命令，近两年中，沙钢经常安排中层干部外出学习，引导其思考“假如分厂是独立利润单元”之类的问题。沙钢的管理培训特色是重实践而轻理论，不喜欢坐在办公室上课，沙钢的管理内核就是“严、细、实”，有能力把这三个字复制到新收购公司的中层干部，可以去分公司练兵。
再者是培养“新血”，沙钢早期团队一直跟着沈文荣打拼天下，平均年龄偏大，沈本人今年也已63岁，据说，前几年副总每逢开会，抬头一看，皆是老头老太太。在沙钢十一五规划中，第一条不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要“保证长青的队伍”。招揽人才毫无疑问是沈文荣如今的核心工作之一，招聘有时从早餐就开始，直到晚餐时结束，去年利用其他钢厂裁员时，他招揽进一批人才。
沙钢并不追求与管理先进的同行完全对标，沈文荣一直细心揣摩其中的分寸，警惕制度成为效率的束缚，他希望在任何时期都为公司保留一点彪悍的基因。
然而，沈文荣似乎还未找到如何将他的个人基因有效移植到团队中去的方法，过去的高效集中管理的基础之一是他个人的权威，怎样从个人权威时代过渡到制度权威时代，对沙钢仍然是个挑战。
[案例5]
鸿海：郭台铭亲手导演“谢幕”大戏
郭台铭也认识到了鸿海大转型的艰巨性和长期性，才没有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一个三步曲的交班模式
谁能成为郭台铭的接班人？危机重重的大变局之下，答案若隐若现。
为一家年营收超过3500亿元、员工超过70万的企业的创始人寻找接班人，本来已经是一件高难度的工作，而如果这位创始人又自始至终依靠一种难以抗拒的“强人”风格来驾驭企业，那就无异于成倍增加工作的难度系数。这正是鸿海集团创始人郭台铭时下所面对的领导力“大考”。
生于1950年的郭台铭眼下仍然精力旺盛(半年前他刚刚喜得千金)，但大概正是认识到了为自己找接班人的任务的艰巨性，早在8年前他就已经开始其寻找接班人的计划。本来小他近十岁、和他一样精明强干的同胞弟弟郭台成是最有希望让他放心交权的人，但不幸2007年正值壮年的郭台成却因病逝世，这在给予郭台铭巨大打击的同时，也让他不得不重新考虑接班人问题。
什么样的人才能胜任郭台铭的接班人呢？郭台铭开出的条件是：1、年龄在50岁以下；2、有能力经营一家营业额达3000亿元的大公司，并可以每年能有30%的增长；3、要有国际运作经验。在三个条件中第一个条件是基本的门槛，第三个是模棱两可的要求，唯有第二个是实质性的要求，也是最难的——实际上即便是郭台铭自己也不一定能完全做到，尽管公司成立以来一直成功保持了30%以上的增长，但在2008年这一纪录被打破，按照计划2008年公司的营收本应达到4000亿元人民币，但实际上只完成了3500亿元，而依目前的形势看，要实现早先定下的2009年营收超过5000亿元的目标，也成了一个注定不可能完成的任务。
如此高的业绩预期加上鸿海一直以来近乎特立独行的狼性文化，让郭台铭几乎可以立即打消掉找“空降兵”做接班人的念头，他基本只能选择内部提拔。从各方面来看从内部提拔都是最合适的选择：首先公司内部人才济济，旗下12大事业部每个事业部的年营收都有几百亿元，最大的事业部甚至上千亿元，每个事业部的总经理都是掌管数万人的一方诸侯，操盘能力应该不在话下；其次这些人都是在郭台铭的眼皮底下成长起来的，知根知底，而他们彼此之间又很熟悉，这可以减少接班人工作的难度；最后，也是很关键的一点，鸿海的业务虽然种类繁多，但本质上都在电子业的范畴，而且都专注于制造，而制造环节是最具可复制性的，不同业务本质上没有区别，这也降低了对接班人能力的挑战。
但郭台铭并不打算过早给出一个明确的答案，而是听由外界不断猜测，他本人则在团团迷雾中作壁上观，等待那匹最后胜出的良驹的出现。甚至在2008年初宣布自4月1日起正式退居二线时，他也没有指定一个唯一的接班人，而是模棱两可的表示要“退而不休”，只做“是非题”，而把“选择题”和“问答题”交给12位总经理集体作答。这不失为一招高棋：宣布退居二线，这就给这12位总经理一个信号，让其中有意成为接班人的人开始领导力培养和展现自己的全局观，“退而不休”则让公司不至于陷入没有决策者的混乱局面，也让这些人可以放心去犯错误(郭台铭宣称那些犯错误最多的人代表最能担责任)。
谁会最终成为继承大统的那个幸运儿呢？最先浮出水面的是简宜彬，此时刚41岁的他掌管着鸿海最大的事业部，年营收超过1000亿元，更重要的是，在一年前他已经进入公司董事会，成为公司有史以来最年轻的董事。
但几个月之后，风向却突然转向蒋浩良，12位总经理中的另一位。曾经在苹果公司效力多年的蒋带着苹果订单这份厚礼加盟了鸿海，这部分业务一度占到整个集团10%-15%，过去两年蒋也一直随着郭台铭出现在各个重要的场合，但同样仅过了几个月，新的传言又出炉：蒋已经被调离一线，而仅仅担任董事长室的特别助理，兼任以数码相框为核心的新事业部，外界猜测这是“明升暗降”。于是，刚刚露出一点苗头的局面重新陷入迷雾。
可以预见，类似的猜测还会不断浮出水面，这是因为这种状态本身就是有益的磨合：它让公司70多万名员工可以在一种模拟的后郭台铭状态下磨合各自的关系，进而慢慢适应后郭台铭时代的状态。对于郭台铭这样的强人而言，接班人的特别之处就在于，必须将公司从一种依赖个人魅力的权力模式之中解放出来，取而代之以建立在职权之上的关系模式。但要完成这种转型，可能需要数年甚至数十年，就像强人管理模式本身就是在几十年的摸爬滚打中炼就的一样。好在郭台铭有的是时间。
一切都可以回到这样的一个基本问题上：接班人需要从郭台铭身上接过什么？而这可以从领导者的定义中得到答案：领导者是指明方向、并通过影响力带领成员朝着这个方向前进的人，他通常不是告诉每个人该如何做，而是创建一种文化，让成员依这种文化就可以正确的做事。郭台铭的成功之处就在于做好了这三件事：方向、影响力和文化。这三者中，文化一旦建立，就很难改变，作为郭台铭的接班人，最难的其实是方向感和影响力——如果说影响力可以通过职务权力部分获得的话，那么方向感则是最大的挑战，接班人不但自己必须认清方向，还要让70多万名员工认可这一方向。
那么鸿海该往何处去？谁能给鸿海一个未来方向？对于这个问题，可能即便是郭台铭本人，也处于不断探索的过程中。由于业务过于集中在电子和制造环节，这就让公司不可避免地要受到产业周期和经济周期的影响，而作为制造商，更是两头受气，哪怕是任何一点的波动，都可能让拥有70多万名工人的鸿海难以承受。其实据说公司内部已经就此达成了共识，就是一直以来依赖不断增加规模和扩展代工领域的增长模式可能已经达到极限，如何在不增加员工甚至减少员工的情况下保持增长，才是努力的方向。郭台铭为此想了很多方法，比如向科技和服务的鸿海转型。与此同时，郭台铭这些年还一直在探索新的领域，包括汽车、娱乐、资源、环保、医药等，就是希望开辟新的产业以对冲过于依赖电子产业的风险。最近，又有传言公司打算在重庆投资上百亿元介入商业地产，投资上百亿元做大3C连锁卖场。
显然，郭台铭也认识到了这一转型任务的艰巨性和长期性，才没有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一个三步曲：第一步是退居第二线，主导组织人事重组，再利用二三年时间思考各事业群集团化；第二步就是把人事、财务、技术开发、业务、制造等五权下放；等到鸿海集团营收超过1000亿美元，才进入第三阶段交棒。他甚至考虑为了降低接班人的挑战性，可以将鸿海拆成几个集团，或按照模具、电子、光电等技术进行切割。如果他能顺利完成前两个阶段，也不排除可以请外部同样规模的公司的CEO空降过来。按计划郭台铭本来已经在去年4月1日开始实施第一步了的，不过突然而至的金融危机不得不让他重新走到前台。
如果说上个世纪80年代初借着全球个人电脑的大潮而将鸿海从一家专门生产电脑连接件的小公司发展为今天全球最大的电子业代工巨头是一个华人世界的商业神话的话，那么能否为这个巨无霸找到一个合适的接班人以使霸业延续，则是郭台铭创造的这个神话是否“长青”的关键。
