企业领导能力与领导手段

　　一、企业领导能力问题的提出

　　企业领导能力与领导手段在成功创业之后,进入了快速成长阶段。这个阶段企业领导能力业务规模继续保持迅速增长,销售额从千万元级快速向亿元级发展。与此同时,员工数量也相应地快速增长,组织架构开始膨胀,管理层级增多。

　　伴随着企业领导力能力成长,企业家开始发现自己对企业的掌控能力不断地弱化,这主要表现在以下几个方面:

　　1、对企业家领导能力命令的执行力不断下降。在以往,企业家的命令可以迅速得以贯彻并很好地执行,但随着企业规模的扩大,下级员工好像越来越不听话了,尤其是中层干部领导能力,好像每个人都有自己的想法。

　　2、企业领导能力反应速度在降低。在以往,客户的订单可以马上得到处理,而现在客户的询价常常得不到回复,经常还得老板来过问;企业日常经营常常出现问题,而且问题得不到及时处理,常常反映到老板这里,等老板来处理。

　　3、战略与执行常常脱节。在步入成长期后,企业发展战略规划开始变得重要起来。企业家领导力通过自身修炼,常常能够为企业发展制定出良好的发展规划。但问题是企业家领导力在向员工传达时得不到积极响应,发展战略转变不成发展战术、并在执行上大打折扣。

　　于是企业家领导力常常认为是企业领导能力员工的体现、尤其是企业领导能力的中层干部不听话,开始调整组织架构,提拔听话的员工,也有的企业开始从外面聘请职业经理人领导力,但经常不能取得预期效果,企业的执行力就是不能提升。

　　二、企业领导能力问题的定位

　　一般来说,企业领导能力发展历程可以分为创业期、成长期、成熟期、重生期或者官僚衰退期。在不同的发展阶段,企业除了不停地面对来自外部的激烈竞争,还会遇到来自企业内部不同性质的危机。危机处理的好,企业领导能力可以修炼出良好的内功来应对来自外部的挑战。

　　在企业领导能力成长阶段,企业遭遇的内部危机可以归纳为领导力危机。在创业阶段,企业家常常是无可非议的第一业务员,冲锋陷阵在市场第一线,而企业内部结构简单,可以一人身兼数职,也就不存在沟通和协调问题。伴随着企业的成长,企业发生着转变,出现了专职分工,也就出现了协同合作要求。

　　这些变化首先要求企业家必须逐步完成理念和身份的转变,重新定位在企业领导能力经营管理的职责分工。身先士卒、以身作则不再是这个阶段企业家驾驭企业的表现,企业家必须逐步培育自己的领导能力,通过领导手段和措施来驾驭企业。

　　三、企业领导能力解决方案

　　1、建立人力资源管理机制。”小老板做事、大老板用人。”企业规模扩张之后,企业家首先要考虑的事情是人才发展战略,这是因为一人身兼数职已经不可能,企业内部出现部门职责分工,企业中层干部的作用开始显现。在这个阶段,企业家应该开始逐步退出日常事无巨细的管理工作,将一部分精力放在人才选拔与干部培养方面,开始学习如何用人。放弃对全面型人才、复合型人才的片面追求(这些人才固然好,但常常是可遇而不可求),学会如何将专业型人才发挥及至,成为可以独当一面的专才干部,能代替企业家承担一部分职责。这时企业家该做的就是沟通与协调,即通过沟通将自己对企业战略发展规划传递给中层管理团队,有他们来执行与实现,企业家从中协调,保证企业内部的协同合作。

　　2、建立激励机制。简单的薪酬和绩效奖金体系已经不能形成良好的激励机制,必须精心设计和策划长短结合、虚实结合的全面薪酬管理体系。企业家要善于向员工描述企业发展愿景、尤其是员工在愿景实现之后能够获得的收益,也就是说企业家要善于向员工、尤其是中层干部”画饼”,要学会为核心员工设计”职业生涯发展规划”,只有这样,才能将企业的长远利益与员工个人的长远利益结合在一起,才有可能激励有才能的员工超常发挥。当然,企业家也要学会让员工分享企业发展成果,既要能共苦、也要能同甘,让”画饼”落地、变为现实。

　　3、完善企业授权与控制机制。”有本事的人不可靠,可靠的人没本事。”这时老板们常常面对的困境。造成这种局面当然有企业外部原因,但企业内部管理机制与制度不完善是最根本的原因之一。企业中层管理人员在履行职责的同时,需要配备与职责相对应的权限,权限与职责是相对应的,否则执行力度大打折扣,”事事向老板请示、按老板指示处理”将成为常态。明确岗位职责、避免职责交叉,并按照职责要求配合授权,则可以有效地提升企业中层管理人员的主观能动性,从而提升企业执行力。与此同时,建立目标计划与控制核算体系,并运用现代信息技术实时掌握企业整体运行,企业家可以随时掌控企业各个环节的运行状况,对于经营异常现象可以做到及时了解,从而能及时处理和纠正,”任人唯贤、管控有序”。