吉宁博士观点
每一家企业几乎每年都在进行培训预算，不知各位主管是否想过，投资在人员训练与领导力发展，尤其是花费在“领导力发展”上的时间与金钱上的效益如何？又为什么常常失败？成功的因素是什么？笔者综合多年的企业辅导经验，提出如下的结论。相信这篇文章，能够帮助企业的人力资源人员找出领导力发展的迷思。
缺乏系统化的训练制度与流程
许多单位的人力资源管理者负责人，每每打电话到管理顾问公司，开口就是要求：“我想为我们的主管开办一堂某某训练课程。”经过仔细询问会发现，他们对于要开这样的课程的原因往往不清楚，要不就是看到一些主管与员工相处上的问题，要不是因为某些议题目前很流行，再则就是为了消化预算。很少有公司的领导力发展，有一套系统化的流程。
所谓系统化的流程，应包含如下的元素：
1.找出各级领导者所应具备的能力
要担任好一个主管的角色，有一些能力是必须具备的。譬如：一个初级主管，必须具备辅导员工及计划组织等能力；一个中级主管，必须具备绩效管理及决策等能力；一个高级主管，策略决策、变革领导及领导力发展人才等能力也会处在同样重要的位置。
所以，如果在一开始，无法清楚的界定这些能力上的要求，怎么会知道要领导力发展什么呢？就像你去超级市场买东西一样，如果没有事先规划好要买什么，难免会有遗漏，或买到不需要的东西，浪费了时间及金钱。
2.规划各级主管的必修及选修制度
找出能力之后，你应针对每一阶层，制定必修及选修的项目，而且，训练必须与晋升相结合。目前很多的公司因为没有在人员晋升到一定的阶层前，预先进行训练及发展，所以会发现，某些人员在晋升之后，并不能胜任一个主管的角色，而所带来的结果，除了伤害当事人的信心之外，更会造成领导文化的不一致，导致公司内山头各立，影响员工士气及优秀员工的留任率。
所以，各阶层的管理能力训练绝对不是发生在晋升之后的单独事件，而应是在晋升之前，完成起码的必修训练课程，以确保主管在上任之后，在必要的管理能力上已经做好了充分准备。
笔者发现，因为缺乏这样制度化的培育，许多台湾的高级主管，在很多基本能力，如决策、辅导等能力上，还是相当缺乏的，更不用谈策略决策及其他的能力了。你或许会说，那就慢慢培养这些高级主管吧！但笔者这边也要跟大家分享一个事实，就是，很多高阶主管所需的能力，是没有办法经由训练课程而培养出来的，试问，一个公司能够花多少的时间等这个高级主管成熟？而在这个过程中，如果高阶主管的决策失败，试问有多少公司能承担这样的风险？
3.制定筛选的标准
一个公司就像一个金字塔的结构，越往上层，人数越少。所以，当你有了制度化的训练课程之后，谁要来上课？全部吗？还是让他们自由报名？当然不是！你的训练资源，要花在最值得投资的人身上。
以初级主管为例，来参加初级主管培训课程的人，当然必须是员工中的HighPotential！所谓的HighPotential，指的是我们预测他未来可以胜任初级主管这个角色的人选！他到底能不能胜任，领导力发展是今后考核的指标，我们必须先针对下列几项指标进行观察，来预测一个人是否能胜任未来的职务：
*往年来工作目标的达标率达到一定的程度。
*与人互动的能力。
*展现牺牲自我利益，以部门和公司利益为重的行为。
*在面临变动或不顺时，展现正面的言语，鼓励他人。
*展现主动学习，乐于学习的行为。
*帮忙其他的同仁，解决困难。
*提出建设性的建议，解决问题。
符合上述指标的人选，才是所谓的“初级主管HighPotential”，也才值得你花时间培养他们成为初级主管。至于到最后是不是人人都能晋升，那是另外一个议题了。
4.评鉴能力的领导力发展
什么是能力的提升？答案是：行为的改变。上课就真的代表行为会改变吗？我想答案是否定的。因为知行不见得能完全统一！所以，你也必须有一套评鉴方式，来考察这些所谓的HighPotential，在上完必修课程后，是否真能在工作中应用这些技巧。若不能，就要必须针对较弱的能力，协助他们制定工作中能力的领导力发展计划，包括工作指导、任务指派等等，来协助每一位伙伴在领导力发展工作中应用所需的能力，以确保他们在获得晋升前真正的具备应有的能力。
缺乏沟通
这边所指的沟通包含了对学员及学员的主管，在课前及课后的沟通。
1.对学员的沟通
这些主管知不知道为什么要上这些课程？课程目标是什么？事前要做哪些准备？对他的好处如何？笔者过去的经验发现，很多主管在来上课前，根本不知道为何要上这些课，导致学习意愿不高，当然，上完课后产生行为改变的意愿也不高。
2.对上课人员主管的沟通
根据笔者的经验，在课堂中，常常有一些学员接到主管的电话，说有急事要处理，就收拾包袱匆匆离去。这还算好的，有一些主管，甚至打电话责怪他为什么要去上课。试问，学员从这样的经验中了解到什么？那就是：能力发展是不重要的！
所以，人力资源管理者人员应在年初，就让主管们知道本年度对各级人员的训练计划，这些训练的目的及重要性，并跟主管沟通他们在支持员工训练上，应该和不应该做的事情。每次课程结束后，也应让所有学员的主管明了课程行进状况，学员们提出什么样的问题，谈到什么样的困难，及主管接下来应做些什么，以支持学员能在工作中继续应用这些技巧。
训练规划上缺乏上下纵效
笔者在上万个小时的课堂经验中发现，很多学员在课程休息时或课后跑来跟我说：“Mindy，你今天跟我们分享了很多新的技巧，我觉得很受用，但我觉得我的老板也应该来上课！”，这就是训练领域最常听到的“SendMyBossSyndrome(送我老板来上课效应)”。
领导力发展指的是行为的改变，而不只单纯是知识的取得。遗憾的是，再棒的训练课程，即使课堂中已安排了技巧的练习，案例的讨论，多半也只能做到知识的取得。所以，学员回到工作岗位上是否能产生行为的改变是主管的责任！而主管如何帮助学员在课后产生行为的改变，靠的是三大动作：
1.以身作则：主管亲身使用课堂上所教授的技巧。如：课堂中教导学员在进行部属指导时，要问问题以理清现况；学员回到工作岗位上，要看到主管也是这样做的，才能产生正向连结。
2.进行机会指导：以上述的例子为例，学员在上完课后，在工作中对部属进行第一次的指导之前，主管应坐下来跟他讨论，应如何使用课堂中所教授的技巧，跟部属展开指导的讨论！
3.随时强化有效行为：延续上例，学员在跟他的部属进行第一次的指导讨论时，主管可以观察，并在事后给予明确的回馈，强调他应用课堂教授技巧应用得好的部分，其他尚须再加强的部分。
所以，很多课程不是只有某些阶层的主管来上就好了，他们的老板也必须要接受过同样的技巧训练！如果贵公司的训练制度如前所述，是与晋升做连结时，那应当可确保上下的语言是一致的。如果贵公司目前还没有那么完善的领导力训练发展制度，那你必须确保学员的主管也安排来上相对应的课程，以确保上下纵效。
如果你担心学员的主管很忙，即使是安排半天的教育也好，起码，这些主管会知道以后如何在工作中支持部属的能力发展。
做了怎样？不做又怎样？
以上谈了这么多，但领导力发展最大的败笔，还是大家不认为这件事是重要的，或是只有少数人认为这件事是重要的。
所以，总经理及董事长们，如果你也认为人才的领导力发展及培育是贵公司持续经营很重要的关键因素之一，那么，在会议中以口头表达这件事的重要性及你的支持还不够，各级人才的培育需要的是理解！
如何表示你的理解？除了以身作则外，你必须将人员领导力发展培育明订为各阶主管的职责，并订定明确的目标！兹以附表说明如何明确各阶主管在人才发展上的职责。
未将晋升决策与实际的能力展现做结合
谈了这么多，最后关键点还是在于，各位主管在做晋升决策时，除了该候选人的工作目标是否达成外，你是否是依据各级主管所需的能力，经过审慎的评估每一位候选人在这些能力上的展现，而做出晋升决定。
如果花了那么多时间及金钱，最终的晋升决定是依据其他的准则，如业绩、年资、亲戚关系等。那这样的决策行动无疑是在告诉员工，能力不重要，行为不重要，业绩才是一切！试问，公司内的员工及主管还会觉得各项能力的领导力发展是重要的吗？
本文所述，为笔者在辅导台湾企业的发现，分享给各位企业界的主管参考。如果您真的认为人才培育很重要，您应已经了解，人才培育绝对不只是上上课而已，希望本文能带给各位在人才培育上一些不同的思考方向。
