吉宁博士观点
来源：价值中国作者：王先琳
随着人口状况、宏观经济和技术方面日益加剧的变化使得企业面临的压力加大，而要有竞争优势靠的是人才，因此人才争夺战说到底关系到企业的生存！招募和留住企业的优秀员工和管理人员就至关重要。这是因为绩优者改善运营效率和提升销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。顶尖人才对企业业绩的影响很大，但是，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价。故而要恰当地强调其他员工作出的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。企业要实施管理“至关重要的多数人”的战略，而不能冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。强有力的网络有助于留住变化无常的年轻专业人员。
同时，要确定多种价值主张。制定和传达一个强有力的员工价值主张是重要的，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。许多企业都在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张——这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体。有时这种群体区分还必须更加细化。一个群体能提供更好的客户服务，具备更高的团队士气，拥有更低的员工流失率。公司必须度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等的机会。自主性和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。其实更有针对性的职涯道路还能在新人才的争夺中带来好处。
企业还要适当强化人力资源部门。以前人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。现在人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：例如，企业为了执行其业务战略到底需要多少员工？在哪里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？这样的人力资源部门才是称职的。不幸的是，人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略。人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。
最后，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识。人们希望有抱负的人力资源经理要么到一家工厂任职，要么随某位大客户经理一起工作，以了解业务单元的实际情况，获得业务单元经理的信任。其它部门经理也可以轮岗到人力资源部门任职两三年，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。
总之，在企业内部自上而下地灌输深入支持人才管理的重要性，同时强调对做好这个“软性”工作的重要性的认识；要不然，管理人员很容易屈从于短期压力，而不能把人才战略纳入企业的总体战略。业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念——领导人必须开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提升自己把业务需求转化为人才战略的能力。业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人才战略文化确实是强化企业员工价值主张的一个关键部分。
