吉宁博士观点
世界在飞速的变化，引领这些变化的是领导者。领导者试图通过实际的变革体现自己的意图，这要求领导者要有足够的能力和智慧在领导者与他们的追随者之间达成均衡，因此领导者要有领导力。领导力就是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系。
关于领导力是遗传获得还是后天学习获得还存在一定的争论。《组织变革》告诉我们的观点是，领导力提升的相关技巧是人们通过一系列实践经验去模仿和发展起来的，而第一步也是最重要的一步就是尝试和犯错误。
领导者是干什么的？领导者具有长远的目光，为组织设立目标，明确方向和确定战略意图，引发变革，并且能够掌控变革。
在全球商业领域中，领导力提升就是竞争优势的来源，对于一个组织，发展每个员工内在的领导力是最重要的活动之一。领导力的最大的变化在于提出人人都可以成为领导者。当我们广泛接受执行力的概念的时候，没有领导力就不可能有执行力。领导者主动做事，经理人被动做事。有了领导力就具有主动做事的动机，并且能够发挥智商和情商调动各类资源实现目标，由于环境在变化，在行动的过程中存在许多事先无法预知的变数，这就要求执行者随机应变，根据情景的不同而灵活应对主动快速适应变化，这是执行层面的领导力。因此领导力等于竞争力，这可以通过学习获得。从这个角度，我们可以这样理解企业的领导力：调动资源，创造或抓住机遇的能力。这个定义要求领导者具备速度、冒险精神和不断创新的能力。
此时，领导者的首要任务是引起变革。变革就是创造价值并且确立重新分配价值的规则，痛苦是促成变革的惟一因素。希望是变革之母，希望大小决定了变革的程度，希望越大则变革越彻底，希望小则变革不彻底。领导力提升通过塑造愿景，指出希望创造激情而赢得人们的追随。
而激情是一个人做事成功的原动力。充满激情的领导者所应具备的十个本质特征，这些个人的特征包括如下几个方面：毫无恐惧、完成、承诺、灵感、自信、突破、智慧、能量、诚信、理解。领导者用自己的情绪调动下级的情绪，用激情激活下级的激情，进而用情感激发领导力。
事实上，领导力提升是关于如何成功领导的学问，一个人是复杂的，一个领导者更加复杂，成功领导者要解决方方面面的矛盾，同各种人和事情打交道，任何一种领导学理论不可能穷尽领导者工作的所有领域，因此也就是盲人摸象，研究在某个时刻某个空间领导者展示的独特行为。而《组织变革》描述的是多个作者从自己的角度对领导力提升的独特见解，能够启发读者对领导力的理解，从而全面把握领导力的内涵和外延，不被狭隘的概念所左右。
个性化领导力提升
21世纪，组织成员的领导力是组织实现卓越、个人实现成功、利益相关者获得价值的关键。然而，长期以来塑造领导力提升的方法却被宣传机构、教育机构和培训机构歪曲了，他们对任何人均采用“共性”的观念灌输领导力的意识，他们认为领导力的原则是统一的，而且放之四海而皆准。其实不然，我从长期以来的领导力咨询服务实践得出，在对所有的人都讲述同样的领导力概念和原则的情况下，大多数人不但没有获得领导力提升，反而被磨灭了领导力的天赋。
譬如：雷厉风行个性的人被迫放慢了脚步；以目标为导向的人会变得注重关系；敢于创新的人会变得胆小怕事等等。因此，近年来“个性化领导力提升”的方法越来越受到追捧，因为它告诉我们，实施领导首先要了解自己和被领导者的特性，要根据这些特性来采取个性化领导力提升的沟通、帮助和激励方法，这样才能提升领导的效果、才能避免浪费、不满和失望。
缺乏领导力的组织或团队经常会面临诸如关键人才匮乏、关键员工素质达不到要求、优秀员工流失、员工绩效水平低下、士气涣散等问题。随着组织人力资源使用和管理成本的上升、用人代价和风险的增大，以更加科学的方法快速提升领导力的工作已刻不容缓，“个性化领导力提升方案”已经是组织创新的基础工作。
为解决组织成员深层次的领导力塑造难题，我建立了一种“个性化领导力提升”的方法，这种方法以源自美国的“数据库动态人才分析系统（ProfessionalDynametricPrograms，PDP）”为基础，在对组织成员实施“个性和工作感受”测评后，应用现代人力资源管理方法，有针对性的提出“任用建议、“培训计划、“绩效管理”、“激励措施”和“团队建设”的策略，从而塑造出适合组织的高素质的领导英才团队，为组织的可持续发展和履行新形势下的责任和义务创造必要的条件。
领导力提升分三步走：
我们先看领导力提升第一步，领导者如何领导自己。
因为中国这些年商业发展是跨越式的，我们会看到一种现象，就是我们很多的领导者开始创业时，因为一个商业的机遇，一个产品的机会，他一下子就成为领导，尽管这个时候他可能不是一个完美的、各方面素质比较全面的领导者。而在我们传统教育里面并没有培养个人企业领导力这个环节。什么叫个人的企业领导力？我们说一个普通人，在他的生活，包括他在家庭里边、在他的社区，包括他可能在马路上碰到一个堵车事件时，他怎么让自己走出来，通过改变周围的人让自己走出来，其实就叫企业领导力。不一定就是当领导的时候叫企业领导力。我们看到管理比较发达的地区，那些企业领导力是从幼儿园开始的，你怎么样说服别的小朋友达到自己的目标，其实就叫企业领导力。
但是在中国缺乏这样一个过程。我们看到今天一些优秀的企业，包括一些比较成熟的企业，一个领导者当他能够上到真正的管理岗位的时候，如果像神州数码经过了这么多的考验、训练和选拔，其实这种情况下已经能够把比较全面的人提拔出来，能够从这里面筛选出来，或者把那些不全面的人过滤掉，因为你会发现，到后面领导他人或者领导组织当中出现了很多的问题，其实往往是个人企业领导力这一关还没有过。优秀的组织是有机会把没有过这一关的人筛掉，但是其他没有这样机制的组织，那就得要看你通过选拔的过程还是通过领导者个人的修炼来完成。
大家都知道诸葛亮，但你知道诸葛亮这把鹅毛扇是谁送给他的？是干什么用的？是他老婆送给他的。这上面除了画着帮助他排兵布阵的八卦图以外，更多的时候是为了让他遮脸用的，因为诸葛亮在出山之前也是喜怒形于色的人。这可不行，作为一个真正的领导者，倒不是说你要掩盖自己，要有面具，你首先应该是一个能够把握自己情绪的人，是能够控制和管理自己情绪的人，这是一个移情的道具。
个人企业领导力提升里面什么要素最重要？第一反省。能不能经常的反省，是不是能够不断的挑战自己，反省自己。第二是定位。一个人在领导自己的时候，知不知道你到底是什么人，能不能够了解自己在一个组织中的位置和价值，你和别人相对应的关系，这是定位的核心，也是一个个人领导者最重要的品质。
所以当我们在选人的时候，也要看他有没有这方面的意识和素质，但是光知道这个方向还不够。那怎么能够完成这个领导者的自我修炼呢？我觉得作为一个领导者，哪怕你只是作为一个个人，作为一个个人的领导者，如果你要想影响环境，实现自己的目标，你也要不断的问我是谁，我到底想成为谁；将来你作为一个组织的领导者的时候，你要替组织想这些问题，但是你首先自己把自己的问题先想明白，我到底想要什么，我到底要去哪里；最后是你的决策和你独特的价值是什么。这是作为一个领导者要做的事情。同时我们说领导者的目标一定要高远，脚步要踏实。为什么要高远？当你的目标不足够高的时候，你爬上一个小山顶，你就觉得已经到了之后，你很难再重新开始，如果有一个更大挑战的时候，你也很难重新开始。所以说，一个企业从刚刚开始的时候，就要确定一个很高远的原则和很远大的目标，包括对自己企业的社会责任。除此之外，一个卓越的领导者，还要内心坚定，因为你要去的是一个未知的地方，不明确的方向，能不能耐得住寂寞，能不能抵得住这个过程当中周围的许多诱惑，能不能达到愿景，内心不坚定肯定是不行的。
在这个过程当中领导者如何修炼，学习是一个很重要的方法，但是不断的检讨，永远自我的否定也是很重要的。
领导力提升第二个阶段是领导他人。
一个领导者怎么能够领导他人，特别是一个一把手，最重要的转变是从管人到管事，我们说到管人这个阶段，其实就是说你怎么样能够推动别人完成目标，这个我们把它叫做人际领导的部分。在这个部分，一个卓越的领导者应该具备这样四种能力，第一个是工作中的人和事能够准确的判断，对事情的判断往往是你对自己这个行业产品有没有洞察力，能不能找到这个行业和生意本身的规律。对于人的这种判断，其实除了经验以外，也包括工具的辅助，比如像前面林总讲过从听课人的反应态度就能对人做出判断，我也有同感。判断一个人，不是等他出了大事情或者做出大业绩才能判断，而是从他的日常行为当中就能够有一个判断，包括知道自己的优缺点，这个优缺点也包括人的行为特质、个性风格。
并不是所有的人可能都适合在任何阶段做一个经理人，他也许适合在一个创业阶段做一个经理人，做一个领导者，这个时候他的这种冲劲，他的那种对未来目标的渴望和追求，不计一切向前扑的能力，但是到后面的管理阶段，这些可能不是最重要的品质，我们对这些东西要有了解。还有推动工作的进度，我们说叫推动力；执行目标任务的能力；能不能让上下一心的能力，能不能让别人追随你，包括追随组织的目标，等等。这个阶段我们把它叫做领导他人的阶段。因为管理最核心的东西，就是德鲁克说的“管理就是用人成事”这几个字。
领导力提升第三个阶段是领导组织。
我们这个时候的领导者可能带的人也不够，你怎么样再造组织，怎么样为组织不断的找到可以引领大家、激发大家的这些目标，包括不断的设计那些吸引人的、大家都没去过的地方，可能这些是最重要的。这里还包括这个人的以身作则，因为到了这个阶段的领导者，员工、组织对个人的品行要求期望也会越来越高，对自己做的事情怎么样主动承担责任，达成这个目标的共识，不断的挑战现状，最后能够激励人心，使众人行，这些都是一个卓越的领导人的能力。
最后我们说，团队要前进，企业要成长，靠的是领导者不断地通过自我修炼领导力提升，激励他人，使众人行，最后达成团队的最高目标。
