吉宁博士观点
关于领导力，管理学界有一个广为流传的寓言—个羊领导着的一群狮子，打不过一只狮子领导着的一群羊。
这则寓言恰好印证了中国企业目前对于领导力认识的现状：企业过分依赖领袖的个人能力，而不是基于组织战略需求的领导力系统提升。
不久前，凯洛格咨询公司发布的《迈向体系化的领导力培养———中国企业领导力培养现状调查报告》表明，绝大多数中国企业的领导力培养仍处于非系统化阶段，管理团队建设是中国企业在未来3年中所面临的最艰巨的挑战。
真正有战斗力的团队，既不会是一个羊领导着的一群狮子，也不会是一只狮子领导着的一群羊，而应当是一群狼。
认识与行为的错位
时近年关，对于大多数企业来说，这都是完成全年经营目标的关键时期。然而，就在这一年中最忙的时候，新生活家木业制品（中山）有限公司的董事长刘硕真和总经理林德英却率领公司的核心团队成员来到北京，进行为期3天的全封闭式的领导力培训。刘硕真表示，做企业的永远都会很忙，能不能有时间保证，关键是看你把一件事放在了什么样的位置上。新生活家公司已经经历了连续多年的调整成长，对未来的发展而言，新生活家公司迫切需要基于公司长远战略的领导力成长。基于对领导力培养重要性的认识，我们计划用一年时间，对团队的领导力进行系统化的培训。
可以说，在领导力建设方面，新生活家公司是一个认识和行动高度统一的企业。但是，凯洛格的调查数据却显示，尽管领导力培养的重要性已经被众多企业所认知，然而，这其中的很大一部分企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加。
在关于“在未来3年内，贵公司业务面临的最紧迫的3项挑战”的调查选项中，领导力培养以51%的选择率被排在了第二位。排在第一位的是市场竞争，有60%的选择率。其他各项分别是产品、服务及管理创新（45%）；成本（或利润）压力（38%）；人才供给不足（38%）；业务变革（31%）；全球化（14%）以及并购（8%）。
调查数据显示，有62%的企业在领导力培训方面的经费只占年度培训费用的30%以下；只有14%的国内公司能够做到领导力培训费占年度培训费用的50%，而在美国企业中平均有超过50%的培训项目专门为经理人定制。
能力与发展的错位
据2005年7月发布的中国首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家企业死亡，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。与此相对应的是，欧美企业的平均寿命则长达40年。
为什么会是这样？凯洛格的调研结果发现，对于大多数中国企业来说，领导力培养的速度远远跟不上企业发展的速度。
首先，绝大多数中国企业的领导力培养仍处于从非体系化阶段，需要尽快转向体系化。在此次调查涉及的12个评价维度的指标表现上，有近2/3的企业还处于最低层次非体系化阶段，其余的刚刚达到体系化阶段。这两个阶段领导力培养的出发点是以个人能力提升为主，国内企业整体尚未上升到以解决业务或战略问题为目标的高度。
第二，中国企业领导力培养侧重运营实施，缺乏战略性和前瞻性思考。在调查设计的战略定位、组织管理、运营实施和效用评估四个维度中，运营实施的整体表现优于其他三个维度，表明人力资源管理者们在领导者培养上尚未摆脱事务专家的角色，转型为业务伙伴之路还有很长。
有“有力的领导”才能有“有力的增长”，2009年，沙钢集团是惟一入选财富500强榜单的内地民营企业，排名444位，2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。而“沙钢‘十一五规划’第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证长青的队伍。”
马克斯·韦伯早在一个多世纪前就指出“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化的培养领导力”。从国内企业的现实来看，那些因企业家个人行为而风光一时的企业，其最大的风险其实就在于过度透支了企业的领导力。由于没有可持续的领导力作支撑，企业昙花一现的结局早已注定。
联想集团是领导力培养的典范。从最初只有11个人的小公司，成长为中国第一、全球领先的PC制造商。25年间，联想集团在人才培养上实施了一系列重要举措，保证了支撑其全球化战略和高速发展所需要的人才供给。2001年，联想提出了第一个正式的领导力素质模型，与公司正在实施的“服务转型”战略保持一致。随后，2002、2004、2006、2007年都依据新的战略要求对素质模型进行了相应的调整。这一战略工具很好地帮助联想在不同时期明确了人才选拔、培养的方向和标准，与战略目标形成了高度的统一。
培训与需求的错位
据一项针对亚太地区（中国、日本、韩国、印度、新加坡、澳大利亚等）的最新调查研究显示：对具有领导力的国际性人才未来几年的需求是7.5万人，目前只有区区的8000人，其缺口令人堪忧，调查显示中国尤甚。造成这种局面的原因很多，其中最重要的一个原因是在认识上的差异。一是将企业的领导力简单的等同于个人领导力；二是对领导力缺乏系统的开发和研究，因而不知道培养什么样的领导力；三是没有领导力培养的模式，因而不知道如何培养领导力。
凯洛格的研究也印证了这一点。
首先，大多数企业领导力培养的出发点还停留在满足经理人的需求上。在160多家被调查企业中，有27%的企业对于领导力培训没有具体目标，仅以年度培训需求调查或企业重点工作为依据；有35%的企业是以经理人个人领导力提升为目标；有20%的企业是为解决组织目前的业绩问题为导向；只有18%的企业是以未来战略发展目标为方向。
其次，大多数企业领导力培养项目的设计并非基于公司战略为出发点。在被调查企业中，有21%的企业是基于相对零散的年度需求调查进行领导力培养；有35%的企业是按规划好的培训体系定期培养；有24%的企业是基于业务部门的要求；只有20%的企业是基于战略需求进行领导力培养。
第三，大多数企业领导力培养课程体系的针对性不强。其中，有41%的被调查企业只有零散的课程，尚没有体系化；30%的企业是针对不同层级经理人构建系统的课程体系；只有29%的企业能够针对不同层级经理人构建系统的课程体系，并且有针对特殊人群（如高潜人才）的重点项目。
最后，从培训效果上看，有大约2/3的企业经理人在经历了各种学习项目后仅仅触动了管理意识；有28%的经理人不仅在意识层面入情入理变化，还能够积极实践学习到的新知，使个人管理行为产生变化；有2%的经理人通过培训，个人业绩全面提升；但是也有高达15%的经理人甚至在知识和技能层面都没有得到提升。
体系化路径
凯洛格在大量咨询实践和行业研究的基础上，把企业领导力培养体系的发展总结为四个阶段：非体系化的管理培训阶段、体系化的领导力培养阶段、聚焦化的领导力开发阶段和战略性的领导力开发阶段。
在非体系化阶段，企业对经理人的培养没有统一、清晰的标准，培养目标主要针对个人能力的提升，培养内容比较零散，更多的是基于个人的需求，而非组织的需求；在体系化阶段，企业已经建立了较为清晰的领导力标准，培养体系与人才管理的其他模块有一些联系，如基于领导力模型开发测评工具实施人才选拔等，该阶段的培养结果能够在一定程度上支撑到企业战略发展；在聚焦化阶段，的领导力培养的出发点是为了解决业务遇到的问题而不仅是个人领导力的提升，领导力培养与人才选拔、绩效考核等模块相挂钩；战略化阶段的特点是以培养领导力支撑未来组织战略目标的实现，从领导力模型到学习活动设计都与战略高度一致。
从本次调研的结果来看，绝大多数中国企业的领导力培养处于从非体系化阶段向体系化转变的过程中。加速领导力培养体系从非体系化到体系化的转变是中国企业面临的最紧迫的任务。
凯洛格领导力中心负责人赵实认为，无论在什么阶段，领导力培养体系和领导力培养项目都需要与组织战略保持一致。只有这样，才能够保证所有的工作具有意义和远见，对组织能力提升起到实效。这需要从事组织发展工作的经理人尽快从事物专家的角色向业务伙伴的角色转变，能够对公司业务、挑战和战略有一个清晰的认知。
赵实介绍说，一个成熟的领导培养体系往往与人力资源的其他模块相互嵌入。例如，美国富国银行在“以人为先”的策略引领下，把领导力培养与人才盘点相结合，并且持续了20年之久，保证了最有价值的“投入产出”。体系集成的意义在于让各个模块相互衔接，使整个人才管理体系形成良性循环。
诺姆四达人才测评公司部经理唐为民表示，有效的领导力培训应当以领导力素质模型为基础，只有建立了清晰的领导力标准，领导力培训的方向和目标才会更明确，效果才会更显著。
很显然中国目前还不能提供这么多优秀的经理人，是否能够快速培养大批的优秀经理人，在未来很长一段时间内将决定中国企业是否能够在全球竞争中取得成功，究竟如何应对挑战，建立体系化的领导力培养模式是重要方向。
