如何进行企业领导者领导力的提升

领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在企业，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

　　如何进行企业领导者领导力的提升？

　　领导理论的发展告诉我们，最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”，而这种特质是天生的，随着时间的推移和研究的不断深入，人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的，笔者也持这样的观点。同时，很长一段时间内，领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级，事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。

　　领导人是为组织服务的，为构成这些组织的个体服务，为组织服务的对象服务。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一，在快速变化的信息时代，领导者如何正确地把握组织的发展方向，制定最优的发展战略和持续进行最优决策，通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略，通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程，将决定一个组织的命运和发展前景，将决定一个组织的优势和可持续发展。为此，快速培养全面发展的领导者和有效对领导者领导力的提升，就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。

　　一、领导力的提升：做正确的事——凝练企业发展的共同愿景

　　企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归，一旦被人们接纳并付诸行动，就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状，以价值观为核心，现实可行，有着丰富的想象力，表达清楚明确，能提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话，那么很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境，要反映出组织的独特性。组织中的成员必须相信愿景是完全可以实现的。明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步，沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的提升发挥着具有指向性的作用。

　　领导力的提升需要注意的一点是，“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的？这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。在当前一部分企业中，愿景规划是领导者个人的责任，主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上，组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用，但更强调共享性，强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务，而不是领导者一人提出高见，尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任，只有通过大家的实际执行才能够达到，因此应注重组织愿景的整体性，而非单个的领导者或领导层，应该能够抓住每一个人的决心和勇气，激励他们向同一个终极目标前进，允许个人独立而又一致的行动。

　　二、领导力的提升：营造利于变革的组织环境

　　变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征，当今的企业必须敏锐地适应这种环境。领导的作为在变革的环境中举足轻重。领导不得不几乎是连续地改变组织，否则就无法与外部环境的变化保持一致。组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构创新，领导者需要不断地改变组织结构和文化，还需要处理技术方面的革新。在进行具体的变革之前，营造一个利于变革的环境是非常重要的。

　　人们总是抗拒变革，为什么？詹姆斯·亚当斯(JamesAdams)在《概念障碍》(ConceptualBlockbusting)一书中指出，在面对变革时共有四种障碍，分别是感知障碍(Percep-tualblocks)、情感障碍(emotionalblocks)、文化和环境障碍(culturalandenvironmentalblocks)、知识和表达障碍(intel-lectualandexpressiveblocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成的障碍，这主要是认知方式造成的，对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解，无法从不同角度看问题等等；情感障碍主要是影响变革的情绪、情感障碍，比如说人们害怕风险和失败，害怕不确定性，不喜欢打破习惯，对新观点过早下判断等；文化和环境障碍是来自于外部环境，社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则，对传统的依赖也会阻碍创造性思维；知识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础，或者使用错误的策略解决问题，缺乏灵活性，表达障碍主要是无法有效交流造成的。

　　跨越障碍从而进行领导力的提升，需要企业领导者做到如下几点：第一，形成认同，循序渐进创造利于变革推行的心理环境；第二，充分运用智慧，在超越现实局限过程中把握创造空间；第三，重视学习和沟通。
三、领导力的提升：构建紧密联结的文化

　　有学者指出，组织文化甚至强于科层制的力量，它是把人们凝聚在一起的胶合剂，并像屏幕一样，通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样，通过规范(非书面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色，塑造了我们生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度，即演化到一个团队的共同的体验核心，以及建立起关于何谓正确的共享的背景时，文化就成了一个组织的财富。这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组织文化。

　　组织文化是指组织成员的共同价值体系，是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此影响下的态度和行为准则，它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为，使组织呈现出独特的核心能力。正如T·蒂尔和A·肯尼迪所言，“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员”。

　　领导力的提升要紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。组织文化是由领导者设定的，是领导者的基本假设在组织中的反映。因此，领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的组织文化，营造良好的组织环境氛围，使抽象的文化在组织中落地生根，使员工接纳并共同努力推进组织文化建设，使自己成为文化领导的践行者。这需要企业领导者以团队建设培养合作意识；以文化的语言和方式传播文化，把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的，发挥作用的体制和机制，把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去，推动企业向前发展。

　　四、领导力的提升：授权，重视能力建设

　　组织内的每个人越是拥有权力，组织成员就越有主人翁意识，越愿意投人。企业领导者独自一人完成所有事情是不可能的，即使这点非常令人向往。因此，怎样分布领导给不同的人和职位是非常重要的。领导力的提升再一次需要强调的是，授权与能力建设并非将有限的权力下放，而是在组织范围内分享更广泛的领导力。领导应该超越个体，以多元变化的形式在与企业相关的多个领域出现。

　　能力建设(capacitybuilding)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导，分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。20世纪90年代中期以后，社会变迁速度明显加快，组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳，而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”。

　　能力建设并不是新名词。顾名思义，能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展，将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为，因此，目前在企业发展的领域内，越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。领导者不仅应该重视企业发展的“现在”，还应同时在企业内部进行战略能力建设，以实现企业的持续发展。领导者有责任帮助员工成长，并发挥他们的全部潜质，这意味着领导者需要提供员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。

　　在进行能力建设的过程中，企业领导者需要提升中层干部的执行力，通过提升中层干部自我管理能力，构建有效的沟通渠道；重视中层干部的培训，加强中层干部对业务工作的持续关注；提升普通员工的业务能力。

　　需要再次强调的一点是，领导者领导力的提升是整体性变革。随着我国社会不断的发展变化，各类组织和社会中涌现出种种问题，这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起，大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题，而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用，关注整体，重视企业整体的改善。