吉宁博士观点
来源：价值中国作者：万祥军
挑战：竞争对手向目标客户质疑你的生存能力。“要是他们关门了或者被兼并了，目标客户先生，你怎么办？”
你的策略：不要等到这种事发生，因它是很可能发生的。要事先预防。大多数为大公司工作的销售代表在与小公司争生意时打出的第一张牌就是利用规模优势。你需要事先准备好一个无懈可击的故事，要简明而动人，首先由你真诚而可信地讲出来，然后再由你们的最高领导重复讲出。同一个强大得多的对手竞争时，消除潜在的风险是走向成功的关键。千万不能等待。
了解你的目标客户以前是如何同小公司做生意的也非常重要。这对于他们也许无关紧要，因为他们一直都是那么做的。而你却是在争取第一次，前面还会有漫长而崎岖的道路。
挑战：竞争对手试图把目标客户对供应商的评估范围，扩大到你力所不能及的那些领域。
你的策略：这是大公司的又一个惯用伎俩。因此，你要提前提醒你的目标客户这种事情。如果他们尝试明确界定自己的需求，要予以赞扬。询问他们是否准备把措施、计划，或者投资的范围大幅扩张。如果他们说不，提醒他们其他供应商会利用这种“销售”策略来突出他们自己并增加合同的金额规模。这并不完全是一种负面营销或者“打击对手”。另一方面，当你同客户公司中有影响力且愿意帮助你的人建立了关系之后，你将需要向他们提供能建立你们公司优势地位的讯息。
挑战：竞争对手试图向你的目标客户展示一大批的资源以显示其雄厚实力，从而造成一种“以数量取胜”的效果。
你的策略：还是要事先提醒你的目标客户会有这种情况。提示他们那些大公司把多余的资源拿出来只是为了打动目标客户以达到销售的目的。如果你了解到你的竞争对手的报价要高出你许多，你可以巧妙地提示说，使用大量的资源来争取生意可能是造成管理费用过高的原因。并提醒目标客户如果他们选择了你的对手，那计价器可要不停地跳，价格会不停地上涨了。当与你竞争的公司向目标客户慷慨地赠送礼品、免费旅行和其他好处以图影响他们的决定时，你一定要使出上述这一招。挑战：因为比你强大，竞争对手愿意以一种你无法做到的方式，保证向目标客户提交产品或服务的最终结果。
你的策略：他们也许能保证在一个特定时间内产品得到安装（或服务得以提供），但是如果他们做不到呢？客户可以不再付给这个供应商一分钱，但是客户丧失了业务机会呢？降低了客户满意度水平和员工士气呢？你要让目标客户清楚地看到这些问题。
提升你的竞争智商
你也许已经在想，怎样才能预先知道你的竞争对手会做什么呢？这叫做“提升你的竞争智商”。你需要“炒掉”一个或更多不合格的目标客户，并把你本来要浪费在他们身上的时间，用来收集和分析相关信息—你过去面对几个主要对手时的胜利与失败的相关信息。这样做，你就会发现那些公司以及为它们工作的人针对你的一些行为模式。大公司在面对较小的竞争者时常常会使用一种惯用的策略。
要找到时间去收集这类信息的确不易，但你别无选择。如果你不做，你将会不断地被对手打个措手不及而穷于招架。你要同你公司的其他销售代表、你的客户、业务伙伴建立联系，了解那一两个强大对手会怎样对付你，以及别的销售代表如何进行他们的销售活动。
学会根据准确的、最新的竞争信息来建立销售策略，将使你能够淘汰掉你无法赢得的生意，使你在力所能及的生意中不断地打败竞争对手。
严格的价值判定与竞争性的销售策略相结合，的确能够奏效。举个例子。有一家开发小型企业软件的公司的CEO，和它的目标客户—一家50亿美元规模的公司—的地区董事长面对面交谈后，确认了规模因素在这个客户选择供应商上并不重要。于是这个CEO命令他的团队,同一家7.5亿美元规模的对手，从这个客户那里争夺一单200万美元的合同。以小胜大的场面出现了。
在9个月的销售周期中，这个销售团队得到了锻炼提升。最值得一提的是，他们学会了去淡化竞争对手的表面优势，并把他们的规模庞大描绘成一种缺点—在这一案例中那的确是个缺点。
这个团队打败了竞争对手赢得了这项生意，并且因为兑现了对客户的承诺，在后来又得到了更多的生意。正如这位CEO所强调的，虽然当时他因为得到了这项合同而兴高采烈，它比以前获得的最大订单还要大5倍，不过，“对我来说最重要的是这一过程是可以重复的”。
