吉宁博士观点
来源：《牛津管理评论》
随着经济危机的影响深入，企业在人力资源管理战略上也必须做出一些挑战。面对这样一次危机和挑战，企业的人力资源管理者应该如何进行挑战和应对呢?也许方法很多，理念很多，但是这五个方面也许是当前人力资源管理者最需要关注和应对的问题。
薪酬预算
让每一分钱都花得有价值
在这种非常时期，无论是从企业发展的角度来考量，还是从企业生存的角度去考虑，每一分钱对企业的意义都非常重大。因此，在这个时候，企业的人力资源管理者就应该秉承“让每一分钱都花得有价值”理念，着力于向管理要效益，从而以此来实现企业降低运营成本的目的。但是要达到这个目的，我们人力资源管理者又应该怎么做呢?那就是实行薪酬预算。也许就一般的企业来讲，薪酬管理体系，尤其工资体系方面可能比较混乱，外部招聘员工工资随意性比较大，内部员工加薪随机性比较大，在这“两大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈现出较为混乱的状态，另一方面也在无形之中加大了企业的管理成本。所以，在推行薪酬预算方面，我们就应该从这“两大”进行入手。首先，综合外部市场的薪酬状况，明确各个外招岗位的薪酬区间，并且这个区间应该尽可能地控制在500元以内，杜绝外招岗位工资随意变化的“浪费”;其次，明确任职资格和加薪、晋升标准，哪些人应该晋升，哪些人应该加薪必须要有一条量化的标准出台。如果此项标准不出台，员工的晋升和加薪很有可能就沦为经理人的“权力工具”和“情感工具”，薪酬“浪费”的现象将很难从根本上得到制止。
当然，控制了这两大方面，还只是解决了一个“浪费”的问题，为薪酬预算的精确性创造了一个前提条件，而要想“让每一分钱都花得有价值”还是要做好薪酬总额预算的问题。从当前业界较为流行的做法来讲，薪酬总额预算主要分为两种：第一种是自上而下式的做法，亦即是公司决策机构和决策人根据当年运营业绩和来年发展需求，确定一个薪酬总额，并根据部门权重将薪酬总额进行划分，然后部门负责人根据部门岗位权重确定每个岗位的薪酬总额，通过这种逐级划分的方式落实薪酬预算的问题。第二种是自下而上的做法，这是做法与第一种做法是相对立。它是先由每个部门根据岗位权重和部门来年的人员编制变化情况，确定部门来年的薪酬总额，然后每个部门的薪酬总额汇总在一起，上交给公司决策机构薪酬一个公司整体的薪酬总额。从效用的角度来讲，这两种方法也是各有优劣，所以，在实施薪酬预算时，建议企业将两种方法都采纳，然后比较二者之间数据差别，从而保障薪酬预算的精确性。但是，不管采用哪种方法，企业务必要关注和考虑多方面的因素，如过往几年企业核心岗位在市场的薪酬变化情况、企业年度工资增长情况、过去几年的市场薪酬变化情况、企业的员工福利变化情况等。总之，企业在进行薪酬预算时，务必要综合多方面因素，对未来的走势尽可能有一个较为清晰的判断，从而使得制定出的薪酬预算既是符合实际情况的，又是具有可操作性的。
减员增效
能省的人力成本“能省则省”
裁员也许是很多人力资源管理者最不愿意采纳的举措，但是从现在的情况来看，很多企业又都采用了这种举措。原因是什么呢?因为裁员是一种非常有效，又是非常直接的降低人力成本的措施。所以，面对非常时期，讨论要不要裁员并不是关键点所在，关键在于我们怎样裁以及裁员对象是谁的问题?毕竟，裁员的目的一方面是降低企业人工成本，另一方面也是期待以此来提升企业的运营效率。而假若是裁员不当，或者裁员对象选择错误，这将会给企业带来巨大的硬伤。
因此，面对实施裁员这个举措，我们应该把握这两大问题：第一，谁应该裁?这是整个裁员过程中的核心点，而要解决这个核心店，我们就应该依赖三方面依据：第一方面，部门对于企业经营的贡献值。每个部门由于分工不同，他们各自对于企业所承担的贡献值自然有大和小之分，这时候我们的企业人力资源管理者就应该从部门整体考核的角度入手，清晰每个部门对于企业经营的贡献值，并做出一个排序。第二方面，岗位贡献值。部门有价值大小之分，岗位同样也有价值大小之分，所以在对部门贡献值进行评估之后，我们也应该对岗位贡献值展开一个评估，明确各个岗位的价值大小。但是在评估岗位贡献值时，我们需要注意部门贡献值对应的是企业战略和运营，岗位贡献值则对应的则是部门目标和运营，另外需要关注的评估对象是一个单纯的岗位，而不是岗位目前所在的人。第三方面，员工的任职资格和能力。哪些人是能够胜任岗位要求的，哪些人是不能胜任岗位要求的，在这种紧要的关头，企业的人力资源管理者必须要有一个清晰的了解。
如果企业对这三方面的信息都有了一个足够的获取，那么谁应该被裁自然就有了答案。比如说我们可以从经营业绩贡献值这个角度考虑，了解哪个部门是本次裁员应该关注的焦点，然后又从岗位贡献值的角度出发，把握哪些岗位应该是裁员重点考虑的，最后又从员工绩效和任职资格来衡量，解决谁应该首先被裁的问题。
第二方面，怎样裁?就目前的情况来讲，企业裁员主要有两种方式，一种是快刀式，一旦通过了裁员的决策，明确了裁员的对象就第一时间与被裁员工结算工资和补偿，终止双方劳动关系;另一种就是慢刀式，即事先向被裁对象说明情况，并给予他们的缓冲期，缓解被裁员工的就业压力。但是，不管是快刀式，还是慢刀式，都是各有所长和各有所短。比如快刀式可以降低裁员风险，因为一旦员工获知被裁减时，其有可能会做出一些非常的举措来危害到企业的利益，而快速裁掉就使得他们没有时间和机会去做这样的事情。然而另外一方面，快刀式又会使企业的文化受到伤害，无论是留下来的员工还是被裁掉的员工，都会对企业在信任方面和家文化方面产生误解。那么，针对这样的一种情况，企业应该如何选择裁员方式呢?解决这个问题的关键还是部门贡献值和岗位贡献值的问题。如果被裁掉人员所属部门非常关键，岗位也非常重要，这时候就应该实行快刀式，防止意外情况发生导致企业遭受严重损失。反之，则建议采用慢刀式，给员工一个缓冲期，从而以此来维护企业多年累积的文化根基。
