吉宁博士观点
领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在企业，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
领导力开发就是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者。也就是说，你必须去改变他看待世界的方式，以及他在这个世界上的行为方式，即领导者重塑。江山易改，本性难移，九型人格的领导力开发体系能够做到吗？它与其它领导力开发方法有什么区别呢？下面我将一一展开。
大家知道，领导力开发分为非正式和正式的方法两大类。
►领导力开发非正式的方法
主要包括在岗培训（OJT）和在职指导（Mentoring）两种：
一、在岗培训：
在岗培训在业务快速发展、变化时非常有效，可以帮助受训者了解不同行为和方法。然而，人们往往只能通过观察和实践来获得老式的领导技能，缺乏智力上的挑战和情感重塑。
二、在职指导：
在职指导是依靠老板或师傅获得领导能力。能够从中得益的受训者往往是非关键领导岗位的年轻人，而且很多领导人不愿意给其他人提供任何负面反馈。那些高管人员，往往上任伊始，正式的领导力开发活动就停止了。他们没有领导力开发的顾问，不去参加公司外面的领导力发展项目，没时间反思，甚至没时间去读书。
当然，领导人在遭遇中年危机，遇到重大个人创伤，被公司炒了鱿鱼，对工作意义顿悟，也可能让他成为一个截然不同的领导者。但是公司显然无法将下一代领导层的产生，寄希望于这些不可控的因素上。
►领导力开发正式的方法主要包括以下六种：
一、向大师学习（LearnfromGuru）：
这是指接受某一位领导力专家的学说，将大师请到研讨会、内训的做法。许多公司往往要求经理们去读大师的书，设计各种工作手册和工具帮助经理们将大师的教诲转换成工作技能。然而，绝大多数的人在大师的培训现场信誓旦旦，然后在一两周后放弃了自己的诺言。除非大师与经理们现场工作相当长一段时间，否则改变不会真正发生。另一方面，大师往往受自己的型号限制，有失偏颇，造成各种领导力学派层出不穷，大家目不暇接。现代管理学之父彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)就有明显的3号痕迹；后现代企业之父汤姆·彼得斯（TomPeters）具有7号风范；曾志强的中国式管理谈得不过是对6号的管理。
二、商学院模式（BusinessSchoolModel）/经理人发展计划（EDP）：
在传授管理的“硬技能”方面，比如：财务管理、税务筹划、项目管理，这是一个行之有效的方法。通过对绩优公司的案例分析和管理模型讲授，可以帮助受训者学会各种专业技能。但是对与人互动的“软技能”，比如：沟通、反馈、冲突管理，就意义不大了。案例教学意味着人们不需要去冒险，不需要面对公司真正需要处理的问题。受训者理论演绎得好，演讲出色就能得到很高的评价。参加过相关项目的人经常说“如果我的老板在这里就好了，真希望他能够听到这些”。也就是说，学到的东西好归好，回到工作环境后没办法学以致用。
三、拓展训练（OutwardBound）：
这是一种户外培训的方法，主要针对团队建设、沟通交流的改善，可以包括划船、攀岩、架桥等活动。如果设计合理，具有挑战性，让团队和个人经历一系列考验，可以通过体验促进领导者的重塑。这些活动触及心态，体验到了风险，也将受训者带离熟悉的环境。但是，将非商业的体验转化成商业认识有一定难度，尤其对领导经验较少的人。
四、基于行为的技能开发法（Behavior-basedSkillBuilding）：
这种方法强调开发可以传授的领导技能，往往有公司的领导力模型做支撑。开发技能常常需要很多时间，因为与领导力相关的技能往往非常复杂。技能开发后必须得到支持。也就是说，回到工作岗位时，受训者成功展示新技能时必须得到认可。否则，因为没有回报，就会被丢弃。如果有足够的时间和支持，该方法可以有效地提升领导的长期有效性。
五、工作轮换（JobRotation）：
公司有意识地将某位领导人从一个职位转移到另一个职位，比如：从中国华东地区的负责人转为荷兰的业务负责人。这时，他处在一个新的环境，会常常承担不熟悉的工作职责。他必须能够学习新技能，必须能够适应新的角色。这一定会为他带来有价值的新观点和新收获。这种方法可以帮助受训者打破画地为牢的部门主义，但不会将他们从原来的企业文化中脱离出来，也不能使他们接触新思想，尝试新风险。
六、心理评测导向的领导力开发与九型人格的领导力开发：
有很多种心理评测工具，都可以用于领导力开发，比如：DISC，LIFO，PDP，PPA，MBTI，16PF。它们被称为心理评测导向的领导力开发。它们是专家系统，直接根据自身体系给出静止的分值或答案，优势在于快速将人群分类，定量化易于对比。其中PPA有所不同，体现了工作情景下的行为表现、压力下的行为表现和自我形象三种状态。由于心理评测采用了自陈式量表，多数从外在行为角度评测，所以有一个问题无法回避。我对自己都不了解，如何保证评测的结果是准确的？我怎么知道评测出来的是真正的自我，还是我希望成为的自己？另一方面，全面的性格即使用最科学的量表也难以准确测量，因为量表本身数据量有限。而且这些心理评测又维度太少，自然会在类型之间存在模糊、界定不清的部分。
九型人格的领导力开发是建立在深度自我觉察的基础上的，而这不是其它心理评测系统的要件，虽然它们也提倡自我觉察。而我们知道，没有自我意识，谁都不可能发生改变。由于型号差异，每个人都会带有色眼镜看待别人。如果你都不了解自己，又怎么谈得上体察他人呢？“你说评估出来我的沟通能力比XXX低十分，我就比XXX沟通能力差啊？我才不这么认为呢。是你的评估系统有问题。”是不是很熟悉啊？九型人格的144题量表也不过是辅助自我觉察的工具，并不强迫将人分类。评测结果告诉你评测得分的前三位可能是你的型号，只是帮助你了解自己，还是需要你自我发现后去确定。这个量表可以揭示九型人格的动态性–侧翼、安全-压力状态、发展层级，但是对副型也无能为力。同时，九型人格的领导力开发并不简单地指出你的长处和短处，而是辩证地告诉大家长处运用过头就是短处了，比如说：6号思维能力强，有计划性，这是长处，但是运用过头就变得行动力缓慢了。所以，领导力开发的过程中往往与基于行为的技能开发法，及户外的拓展训练相结合。最后，人性是及其复杂的，只有最复杂的系统才有可能接近人性，但是复杂了也就需要花时间去掌握。九型人格的领导力开发是易学难精的，因为它从简单的外在行为入手，通向深层的心理防御机制。但是所有的付出都是值得的，只要你以体验为船，必然可以驶向成功的彼岸！
