吉宁博士观点
领导力除了极少数特殊的例子外，大多数都是经过领导力学习、练习而来的。即使天生的领导人也要不断进步，否则随着企业的发展和经营环境的变化，很快就会觉得吃力，也要不断的进行领导力学习的。
东软集团董事长、董事长刘积仁的经历就是最好的领导力学习范例。从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6000人的规模，他成功带领东软成为了中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。在逐步学习和提升自身领导力的同时，也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。目前，东软集团员工的平均年龄只有26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅33岁。
记者：领导力的概念没有一个统一的定义，你认为什么是领导力？
刘积仁：我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命，发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。如果再进行分解，可能细节就完全不一样了。比如说有策略制定的能力、创造一个有吸引力的组织体系的能力、流程控制的能力、项目管理的能力、技术竞争的能力、市场开拓的能力、发展员工的能力等等。对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成了企业的领导力，使团队的作战能力更强。
记者：领导力学习和培养主要有哪些途径？
刘积仁：领导力学习主要依靠自己自觉的学习和企业有意识的培养。我一点都不相信领导人仅仅通过读书就能读出来，如果不跟所处的时代、社会互动，不在实践中不断务实探索，很难培养领导力。
企业是经理人发展领导力的平台。我并不觉得东软现在的领导力已经发展得有多好，但是我们一直在致力于打造一个领导力学习和培养的平台。我们让年轻人在实践中不断迎接挑战，在与社会、市场交互的过程中，得到感悟，提升能力。
记者：东软在领导力的发展上经历了哪几个阶段？
刘积仁：一个企业处在不同的发展阶段，领导力学习和培养的内容是完全不一样的。
比如说，东软在最开始创业的时候，只能很务实使我们的领导力能够解决第二天、下个月、至多是半年之内的问题。那时候要具备公司五年发展计划的领导力，对我们来讲太不现实了。
东软这些年的发展分为三个阶段：1991年公司成立后求生存、打开局面的阶段。企业领导力主要侧重在市场开拓和建立品牌的能力；以1996年上市为标志，建立和完善公司治理机制和运营体系的阶段。主要侧重在组织构造和战略执行方面的能力；从2000年起，整个经营大环境发生变化，公司调整战略，加大国际化进程的阶段。我们发展领导力的目标，就要求加强国际化的能力和构造一个更能快速适应市场变化的组织。
记者：如何有意识地在企业里面打造领导力？
刘积仁：发展领导力，当然首先你要选择有激情的人，其次你要给他锻炼的机会，还有你要允许他犯错误，也很重要。
比如在东软成立两年之后，最缺少的就是销售力量。当时我们从东北大学选了十几个年轻人，毕业之后经过基本培训之后，就被派到全国各地去铺设东软的营销网络。他们拿着非常有限的经费，到各个地方拓荒，自己找办公室，招收员工，建立机构，逐步打造出了自身的领导力。今天，这些人都成了公司的骨干力量，很多人都是东软八大区的负责人。
记者：作为东软的领军人物，你自身领导力学习主要通过哪些途径？
刘积仁：最开始是通过读书来进行领导力学习。我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些有关管理通用规则的书。规模再大一点，超过了100人的时候，就开始读一些如何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的《易经》等和管理相通的书。到公司准备上市的时候，我读了大量关于公司法、资本运作、期权和财务管理方面的书。
我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，因为比读书的效果还要好。跟谁来对话呢？跟特别有实践经验、走过某一条路的人，就一些具体的问题，有针对性、有目标地学习，我觉得收获很大。
记者：你印象比较深刻的例子有哪些？
刘积仁：实际上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进行了广泛的交流。比如刚开始的时候，我们的一个合作伙伴，原日本阿尔派公司会长沓泽，在建立营销网络方面，就给我做了很好的交流。比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速成长的过程中，如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是能够嗅到钱的感觉。包括向一些学者学习，比如前几天我在昆明跟第五项修炼的作者彼得只学习了三天，启发也很大。
记者：像你这种位置，有机会跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这样的便利，他们发展领导力通过什么途径？
刘积仁：主要通过公司内部有组织的学习。另外学习要看不同层次的需求，你大概没有必要教一个刚进公司的工程师，培养他怎么成为CEO。东软从上市之后，就开始不断开设培养各层级经理人领导力的课程，比如说如何制定经营计划，如何发展团队等。发展到现在，学习内容已经从上到下，针对不同层次有针对性地进行。我的内容可能更多的跟公司的战略有关，中间的一层更多的是跟操作有关。同时公司也请一些咨询顾问公司来讲课，把经理人集中起来培训并做各种各样的实战模拟。另外公司也送一些人到外部，像光华管理学院等地方参加学习。微观的看，我们是在培养他们每一个部分的能力，加在一起就形成了企业的整体领导力。
记者：现在东软是否已经形成了很明确的领导力学习培训计划？
刘积仁：我们公司的使命是通过“平衡记分卡”来完成的，包括四个方面：发展员工以及领导力；创造核心技术的能力和产品的竞争能力；不断追求客户的满意度；为投资者和社会创造价值。
在此框架下，公司对每个人领导力的具体要求是完全不一样的。比如对我来讲，就要求根据经营环境，制定公司的战略和策略，发展投资者关系，创造股东满意等。如果落实到电信事业部的负责人：首先是要求他不断发展员工解决问题的能力，并真正发挥效率；其次，电信产品要不断追踪3G、4G等新技术；然后要求他所带领的部门不断提升客户的满意度；最后要求该部门为客户和股东创造价值。他的领导力都和具体的工作指标挂钩，非常明确，比如说今年必须完成多少经营指标？利润必须是多少？客户满意度达到多少百分比？这样在不同的层次要求不同的领导力，大家在各自的范围里完成工作任务，达成公司的总体目标。
记者：领导力学习效果怎么样呢？
刘积仁：我觉得越来越好。首先归功于这些年来营造出了积极学习的环境和氛围，其次是特别重视实践。一个企业，如果光是学习了，没有把所学的东西运用到实践中，不会成功。
比如我们的软件出口，当年面临最紧迫的问题就是提升QCD的能力，即如何让客户对软件的质量更满意。东软负责日本阿尔派项目的NEU-APN事业部部长周宇弘，把这个部门管得从原来交付时间的延期，到现在百分之九十九点多的准时。就是在跟日本人做项目的过程中，对方对质量的要求很苛刻，不能按期交货就拿不到钱的形势下练就出来的。她是纯粹的技术出身，我们公司的很多经理人都和她一样，在实践中培养了领导力。
记者：对于CEO来讲，领导力学习主要需培养哪些方面的领导力？
刘积仁：对我来讲，首先最重要就是认识到在东软发展领导力的重要性，和建立学习型组织的重要性。其次是知道什么是我本人领导力学习里面最重要的。适应市场的变化，什么应该做，什么不应该做，什么应该现在做，什么应该将来做。否则我在决策上就会失去方向，整个组织就会失控。
公司的运行不可能都靠我一个人，最重要的是打造一个平台，让大家不断学习，提升领导力，来共同实现目标。我的体会是，你越培养下级的领导力，实际上自己就越解脱，越轻松。最近三年，我明显感觉到正在从一些具体的问题中摆脱出来，有越来越多的时间来思考宏观和长远的战略问题。
比如29岁就做了我们的上市公司——东软软件股份有限公司总经理的王勇峰。在培养他的领导力的过程中，我只是从市场发展宏观策略，资源配置方面进行指导，具体的操作全都是他自己在做，他再把工作分配给公司管理团队和八大区去完成。在这样的过程中，大家都可以想他自己应该做的事情，为下一步的工作做准备，而不是陷入到不应该做的事中，每天疲于奔命。
记者：你想成为明星式的CEO吗？
刘积仁：一个再出色的演员也很难让舞台永远亮下去。企业也一样，公司的品牌是最重要的，领导人的品牌并不重要。作为东软的创始人，我看重的不是自己有多亮，而是希望Neusoft这个牌子永远亮下去。如果你看世界500强中那些很优秀的企业，真正能叫出企业家的名字并不多，大家熟知的都是公司的品牌。大部分企业的领导人都在为企业长久的发展贡献自己的力量，而自己却默默无闻。
记者：您所推崇的这些企业领导人，可以说是符合现在正热门的第五级领导人的特征，您自己是否在朝此方向努力？
刘积仁：学术派的人喜欢把一些东西分类、总结。我觉得不管是哪一级，企业的领导人最重要的是注重公司整体素质的建设，注重员工的发展，注重系统地构造企业长远发展的核心竞争力。
通过这些年的努力，今天的东软比过去变成更成熟，更自信了。实际上通过对基业常青那些企业的统计分析，大概没有哪一个没有经历过这样的过程，才变得成熟。
记者：现在有关领导力学习的书籍铺天盖地，让人无所适从，应该如何选择？
刘积仁：像《基业长青》、《从优秀到卓越》、《第五项修练》、《CEO最容易犯的几个错误》、《打破常规》等这些领导力学习的书都很好。我总的感受是，任何一本书里面说的，都有正确的东西，也能够找出跟自己不相符合的东西，问题在于你怎么吸收，这比什么都重要。
领导力更多的是表现为团队的能力，尤其是当一个企业规模比较大的时候更突出。今天的领导力和昨天的不一样，明天的领导力和今天的又不同，因为解决的问题不一样。所以领导力学习和培养不能是短跑，而应该是永远不断持续发展的过程。
不同的企业对领导力的需求也不尽相同。如果每个企业都参照一个样板来进行领导力学习模拟的话，那就大错特错了。中国的企业尽管处在学习的阶段，经验还不足，但千万不要迷信书本，失去自信，丧失分辨能力。要清醒地认识自我，不要跟现实脱离，要始终与社会互动，在实践中不断发展领导力。
