吉宁博士观点
来源：价值中国作者：王先琳
面对当前的经济形势，企业比以往更加注重财务规划和削减成本，这已不足为奇。但令人惊讶的是，一些企业并不愿意调整财务职能部门的结构。当面临重重压力，需要削减成本、重新评估风险并应对目前的经济危机带来的极大不确定性时，每个人都会将目光投向公司的财务部门。在这次经济危机爆发之后，企业财务部门面临着哪些新的挑战，集中化运营或外包计划是否有所修改，首席财务官的工作重点转移等都应在变革之内。
在此次经济危机中，很多公司依然没有进行能够帮助财务部门大幅度提升业绩的结构性调整。或对组织结构进行了调整，让首席财务官通过直接汇报的形式来正式负责管理更多的活动。而集中化运营的程度提升或者步伐加快了的企业数量更少。此外，也有少数公司准备进一步加大对财务业务进行外包或离岸运营的力度。
企业财务职能部门定义应成为四种可能的角色。在其中的一端是，财务职能部门将编制财务报表和确保合规作为工作重点，财务会计方面的事务管理占用了大部分时间。与之相反的另一端则是，财务部门成为管理团队的一个组成部分，通过发现机遇并提供关键信息和分析结果来帮助做出明智的运营和战略决策，从而为创造价值提供有力支持。尽管不同行业的财务职能部门所扮演的角色千差万别，但大多数企业中的财务职能部门属于后一种情况。例如，金融服务行业的财务部门员工更关注交易，相比之下，制造业的首席财务官则更像是价值经理。
在经济危机期间，首席财务官在那些至关重要的工作上花的时间明显增多，尤其是在财务规划与分析、财务风险管理、战略规划以及信贷决策方面。财务部门员工所面临的下列最紧迫的挑战相当一致：预测未来几个季度的业绩、推行成本节约措施，以及从运营资本中腾出现金。对于可以放心委托其他人来完成的工作，首席财务官花费的时间越来越少。
对于专门为应对经济危机而采取的措施，绝大多数企业都明确强调了降低运营成本的重要性，相当一部分企业还重点提到了其他几个方面。在这些工作当中，涉及风险管理和融资的任务重要性降低了。而财务职能部门在并购活动中花费的时间并无变化，在全球经济动荡带来的所有财务变革当中，只有一点是必须贯彻始终的，那就是坚持不懈地降低成本。这或许说明了企业对在全球经济动荡的背景下改变财务治理模式抱有矛盾的看法。一些企业则正在通过直接治理模式来加强对财务职能部门的控制。相反，各个公司看起来更像是依靠首席财务官本人来施加非正式的影响。
首席财务官和财务职能部门应担负更多的领导职责，以便敦促企业重点关注成本与收入；首席财务官和财务职能部门应直接负责业务开发。此外，在经济危机爆发之后，财务职能部门在公司总部中的角色得到了进一步巩固。然而，在公司总部之外的部门，如在业务单位中，财务职能部门的角色没有发生任何改变。
一般而言，公司的规模越大，财务部门的成本占公司收入的百分比就越低。与规模较小的公司相比，年收入超过10亿美元的公司更有可能将财务职能部门的成本所占比例估计为低于1%。这说明财务职能部门的执行能力一旦成型，其规模不一定会随着公司收入的增长而扩大。此外，以成本而论，与制造业公司相比，金融公司的财务职能效率似乎更高。尽管公司普遍对成本管理十分重视，但仍然有相当多的公司目前没有对任何财务业务进行外包或离岸运营。
很多公司仍未将资金管理职能集中化，尽管可能很想这样做。在经济危机的背景下，分散化结构造成的低效率会延长总体周期的时间，并削弱现金流和其他关键的绩效推动因素的作用。从更广泛的层面来看，很多公司扩大了首席财务官的职权范围，开始让他们参与战略、风险管理和绩效管理的工作。这是朝正确的方向迈出的一步，理应能够帮助公司更好地管理自己，顺利地度过此次经济危机。然而，由于缺乏有针对性的培训和准备，大多数财务职能部门需要付出艰苦的努力，才能在上述这些方面创造价值。一个能快速构建相关技能的方法，是从业务部门抽调精通分析的员工。
总之，企业要通过调整治理结构，来应对经济危机。企业要针对目前的风险和绩效管理进行更充分的准备，这极大地依赖于首席财务官和财务职能部门员工的技能和培训。
