吉宁博士观点
虽然企业培训能带来多少利润的提升，具体的数目我们不得而知，但只要进行事前、事中、事后的评估，企业培训师吉宁博士相信粗略的数据是可以得出的。相对来说，民营企业，资金本来不多，花那么多钱来培训员工也不现实，如果培训管理者能拿出真实的数据，证明因为管理培训能给企业利润带来多少实质性的提升，就比较有说服力了。
例如，在找企业培训师吉宁博士做咨询的一家消费品企业，他的老板发现市场份额在不断地下降，老板认为员工必须进行培训，因为他们应具备的基本的销售技能不够，特别是如何进行大客户销售的技能。然而，大客户销售是一门专业课，讲的是如何确定大客户目标，如何分析它，怎么建立、完善大客户信息档案管理系统以及如何与大客户建立良好的关系并进行有效销售的技巧。
然后该公司的所有销售人员都参加了这项耗资20万美元的培训计划。为了评价这个方案是不是有效，这个公司对培训前和培训后几年的销售收入做了一个比较，结果发现销售收入比前几年增加了50万美元。
如果你真想测定它有多少是培训所产生的收入的话，确实很难做。你能怎么做呢？比如说你这个公司有20个销售，我必须从这里分出10个人来作为一个参照群体，也就是说他们10个人什么培训都不参加，只作为参照群体，另外那10个人去参加这种大客户销售的技能培训，然后我保证这20个人，他们所在的市场都一样，产品都一样，打的广告是覆盖他们20个人的每一个区域。
也就是说除了培训这一点不同，其它的任何条件全都相同，只有做到这个地步，才有可比的。过几年来评价，这10个人没参加培训，卖了多少钱，那10个人参加培训后卖了多少钱，中间这个差异才有可能是培训的结果。所以这个培训到底能给企业利润带来多少实质性的提升，做起来实际上是很难的。
比方说从培训前就开始评估，培训中要进行培训效果的评估，培训后也要跟踪培训效果，一段段地看。培训前考察外包机构的师资力量、教学水平，培训中考察学员反馈出来的满意度、与本职工作结合的紧密度等，在培训后测试学员学到的内容，最后是直接在销售业绩上发生的改变。通过评估、设置考核项目、权重、配分等措施，投入与产出之比就能够得出。
无论对于专业培训还是技能培训，及时的考核和测评是非常必要的。这不仅仅包括对于培训过程本身的问卷测评，还包括对于员工学习效果的测评，可以通过考试、角色扮演、管理游戏等，对员工实际的学习效果进行指标性打分，并对学习成绩突出的员工给予适当的奖励，比如说颁发奖状、口头表扬以及未来给予更多特殊培训机会等等，让员工在参与之后能够获得适当的激励。
对于培训评估制度的建立，其中最难确定的恐怕就是评价内容和标准。评价内容和标准的主要来源为培训需求分析，包括组织分析、岗位分析和员工分析。其中组织分析主要是组织整体发展方向需要员工拥有哪些方面的技能以及达到什么程度，而岗位分析主要是完成岗位本职工作，员工所需的管理和专业技能是否具备以及程度如何。而员工需求主要指的是从员工个人出发的一些特殊性需求的满足程度。这些都可以作为培训效果评估的指标和关键点。
