吉宁博士观点
大多民营企业都有“皇亲国戚”，许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理，尤其做人力资源总监的对民营企业“皇亲国戚”更头疼。
民营企业“皇亲国戚”的现状
你做的薪酬管理体系会失灵，因为不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱；你搞培训“皇亲国戚”要么不去，要么听了不屑一顾，嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”把你噘了回来；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的人力资源总监被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动。这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。有的人力资源总监会采取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，不让这些人参与公司内部的工作。其实这叫逼宫，人力资源总监这样的做法是根本不可能把人力资源总监工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。
“皇亲国戚”为什么是这样？
有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格，这些人都是企业组织发展壮大过程中的功臣，没有这些“皇亲国戚”企业也许就没有今天，只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累拿很少薪水或不拿薪水跟随老板打天下的，老板与这些人的关系更多的是情分关系。人力资源总监上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突，怎么办？中间的理字就起作用，协调情与法的办法就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋是不能简单讲法的，需要讲理，理讲不通时讲情，这个情不是你和他的情，是他和老板的情，你自己和他套磁、秀情，根本够不着，在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守法律。人力资源总监应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多，在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白和认识到你人力资源总监所采取的一切措施和办法都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。人力资源总监还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板挡事的。因此，人力资源总监必须明白，空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里不同角色的人，起不同作用的人，谁也替代不了谁，这些不同角色之间需要的是沟通和协调，需要的是相互理解和支持。
人力资源总监给老板的馊主意
有些人力资源总监会和老板沟通，给这些人发着工资，让他们回家休息算了，或者爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行，如果其他岗位的总监出这样主意可以谅解，如果人力资源总监也这么考虑说明还不是合格的人力资源总监。因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的，在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，一般情况下没有企业敢要，都是竞争对手，谁人愿要，谁人敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边休息去，没事干，这纯粹是对人的不尊重，剥夺人的工作权力，三四十岁的年龄，能休息得住吗？这就不是休息的年龄，所以给老板出这样的注意纯粹是馊主意。
公司人力资源总监应对“皇亲国戚”七步棋
作为人力资源总监该如何对待“皇亲国戚”呢？答案七条建议，也称“七步棋”
首先，要认识到“皇亲国戚”和元老们的历史和现实的价值及作用，“皇亲国戚”曾为企业的发展作出过贡献，而且还在继续做贡献。
有此认识，就会正确对待“皇亲国戚”。
其次，学会和他们沟通的方法和技巧，和“皇亲国戚”沟通上来讲法肯定不行，应该先讲情（和老板的情），后讲理，情理并用，理讲通了，法自然也就起作用了。
第三，要正确使用这些人，发挥这些人特殊的功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。经理人遇到的问题只是经营管理层面的问题，民营企业的问题还有许许多多，而大多不是经理人能够解决的，而且经理人根本涉及不到，而这些问题必须有人来解决，不解决，企业必死掉，“皇亲国戚”就是解决这些问题的重要分子之一。
第四，要明白这些人对自己开展工作是有极大帮助的，关键是怎么认识和利用，“皇亲国戚”和经理人分别都是民营企业的人力结构要素之一，分别起不同的作用，不应该是对抗的，而应该是合作，经理人握有企业的组织权杖，“皇亲国戚”握有资源权杖，只有合作，双方才都有出路。
第五，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉。曾有一位外企老总空降民企几个月后辞职，在离职前两个小时公开发文开掉老板的老丈人，因为他实在忍无可忍，这有何意义？老板没说让你开，你看不惯“皇亲国戚”，非要拿制度开，或者为了惩治订立新制度，如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，局限性太强，你的水平和能力太有限，不合格。
第六，老板要让你开，你也要劝老板慎重，老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动。即使老板同意了，也要三思而后行，慢一拍后，去和被裁的“皇亲国戚”沟通，沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该缓一拍去处理，也许缓的时间段里老板又改变主意了，老板又有新的任务让这些人去办理。最后真的要裁的时候，也应该注意操作上不要做得太绝情，要手下留情做得留有余地，让老板有退身步，使被裁的人不怨恨企业和老板，也不怨恨你，这样做也是给自己留有余地。
注意和被裁的“皇亲国戚”沟通一定要有艺术，绝对不能直白地说，老板要裁人，如果说是老板的意见，被裁的“皇亲国戚”和老板当面对质，老板下不来台，矢口否认，你就身陷绝境；同时也不能说自己要裁，如果说是自己的意思，被裁的“皇亲国戚”当场就让你下不了台，因为，在他的心目中你根本就没有这个资格说这句话；当然，也不能简单地说按什么规章制度要裁人，那被裁的“皇亲国戚”会拿出一大堆理反驳斥，甚至会说制度本身就不对，又扯回到制度的对错问题，更没法收拾。所以，作为人力资源总监按老板的意图裁“皇亲国戚”时，沟通技巧是第一位的，通过巧妙沟通，让“皇亲国戚”认为自己应该被裁，让“皇亲国戚”主动提出辞职报呈。然后人力资源总监顺水推舟，并主动与老板沟通争取补偿和适当安排，化解矛盾于无形。
第七，即使“皇亲国戚”被裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心。即使老板没有关心，忘记了，自己有可能代表组织和老板用最适当的方式关心他们一下，这些被裁的人会感激不尽，哪怕过年过节只有一条短信。这是人力资源总监应该做的，这才是真正的人力资源总监，是把企业的人力资源开发到了尽可能大的限度。
看完上面的七步棋后，你也许会认为太累，还干活不干活？如果你认为太累，那说明你心智上还不是成熟的人力资源总监，如果不会操作，说明你专业能力上不够。其实，我告诉你，在家族企业，这么费神耗力地沟通，本身就是干活，是更高层面的活。民营企业里的人力资源总监就得干这些活，就得必须会这些活，要不然，生存不下去。为什么呢？答案如下：
民企人力资源总监角色综合性
外企的人力资源总监十分专业，但主要在工具层面，而民企的人力资源总监则不然，拿他和国企相比，相当于国企的什么角色呢？且看下面分析。
民企公司人力资源总监担当着企业的组织发展战略的制定、组织架构的设计，从基层员工到CEO的招聘，全员的培训，薪酬管理体系的设计与建立，绩效考核办法的制定与操作执行、员工关系与企业文化的建设，有的还担负着法务工作及监督检查工作，而这些综合起来就相当于民营企业家的党委书记、纪委书记、工会主席、团委书记、组织部长、宣传部长、培训部长、人事部长、劳资部长、企业文化部长等众多角色，总之关于人的开发建设管理工作统统放在了人力资源部。我们接触过的百亿规模的民营企业有不少就是书记兼人力资源总监，或者是人力资源总监兼政委。因此说，人力资源总监在民营企业有着非常重要地位和作用，特别大的民营企业人力资源总监往往是最牛的一位总监，或者说叫高半格的总监。甚至，有些不设董事长级别的企业，当老板不在企业时，是人力资源总监主持日常工作，可见人力资源总监在民企的重要作用。我们从大量的多层次的民营企业调研数据来看，随着企业规模的壮大，人力资源总监的地位是逐步提升的过程，人力资源总监的作用是逐步增大的过程。
