吉宁博士观点
中国企业要想在全球化的经济竞争中生存发展，甚至脱颖而出，企业管理人员的领导力发展是必不可少的战略之一。本文根据目前行为科学领域对领导力提升的研究成果，对企业管理人员的领导力提升要素进行研究。
一、企业经理人领导力提升的内涵和要素分析
尽管不同的行业、不同的企业、不同的职位对于管理人员的资质要求是有所不同的，但是在领导力提升这方面的资质要求却有其相似性和共同性。从狭义上来讲，领导力提升基本就可以理解为影响力，即引导或改变他人行动的能力。从广义上讲，我们可以把企业管理人员的领导力提升理解为引导并激发他人“做对的事情”的能力，并可归纳为以下几个层面的行为描述：
领导力提升1.超前的预判能力
在如此多变的商业环境里，预知能力是非常重要的。高超的预知技巧可以帮助领导者捷足先登，更多地发掘商业机会并能够成功地利用它们。走在别人的前面不仅仅意味着获得更大的收益，这是决定企业存亡的关键所在。当意外发生时，先知先觉者通常能做到处乱不惊，并掌控大局。无论未来会发生什么，一个拥有先知先觉者的企业都已作好应对的准备。因此，“先知先觉、建立愿景、指明方向”的能力是企业管理人员领导力提升的首要能力。
领导力提升2.合理规划、建立团队、整合体系
领导者在明确了愿景和方向之后，首先要做的事情就是通过合理规划配置自己的资源，使愿景和方向落到实处。愿景能够获取下级的认同，但是如果领导者永远只会把空洞的远景挂在嘴边，只会引发下级的反感。
有了规划之后，领导者就需要建立自己的团队，获取相关的资源，并通过组织使其整合成完美的组合产生结果。在整合体系的过程中，领导者需要确保六个正确：正确的流程、正确的结构、正确的人选、正确的资讯、正确的决策和正确的奖励。
领导力提升3.持续学习、勇于创新
持续学习。所有领导者的最重要特征之一就是，他们具有在整个职业生涯中都坚持不懈地进行学习的能力。这其中不仅仅包括学习新的技能，还包括能够进行自我反省，以及能够以一种客观的态度来评价自己在哪些方面具有进一步开发的潜力。其中也包括通过从他人那里获得反馈并进行适当的调整。
一家公司要在这样的环境中运作，就必须能够吸引并保留那些充满热情的和具有创造性的经理人们，因为他们不仅能够自己创造新的思想，而且能够帮助其他人开发新的思想。
二、企业经理人的领导力提升
没有天生的经理人。企业的经理人和军队的将军一样，需要企业在各个方面进行长期的培养。具体说来，培养企业经理人领导力可以从以下几个方面着手：
1.培训
即参与公司内、外部培训课程或相关领域专业团体开办的培训活动。企业可以组织以领导力提升某一项或几项领导力提升资助为目的企业内部或外部训练课程。用这种方法使管理人员能倾听有关方面专家的讲演。在公司内部，可以让相同职能的上级经理分享领导理念和实战经验，同时也可以请其他职能的同级或上级经理进行讲演。很多跨国公司都设立了自己的领导力提升训练中心作为实施培训这种方式的载体，例如中外运敦豪公司就在上海设立了专门培养作业经理的作业大学。而外部的报告会内容可以多种多样，范围可以从具体的领导方法到领导理念的最新趋势等。
2.教育资助
教育资助是指通过推荐或在经济上资助管理人员到大学继续进修各种短期或者长期的学习课程。参加教育资助计划的管理人员能够在大学中得到系统的管理训练，而且通过与导师和其他行业同学之间的交流也会拓展整体的知识范围，掌握更多的新趋势。不断学习、改革创新本身就是领导力提升的一项资助要求，教育资助虽然不能很有针对性的领导力提升某些领导力资助，但是对于整体领导力提升的水平确实有帮助的。
3.工作指派
通过工作轮换、指派、导师指导等方式提供员工发展机会。专家们经过研究发现，员工资助的提升(包括领导力)主要是提升在工作中获得的，因此，无论是提级、同级工作轮换、还是特别项目的指派都是管理人员领导力提升的主要途径。
4.接班人计划
通过制定接班人计划一方面使己经具备优秀领导才能的经理尽快培养自己的下任人选，为晋升到更高的管理岗位做准备；另一方面也使优秀经理人的管理经验和才能得以传承，给下级经理创造发展计划，同时也保持了公司管理团队的稳定性。例如，在中外运敦豪公司，每位管理人员在参与领导力开发计划的过程中，除了自己得到了发展，公司也会要求他制定并着手培训自己的两名接班人。（企业培训师吉宁博士课程推荐：企业接班人领导力提升特训课程）
高效领导力提升是企业公司有效执行的根本保证，是保持和领导力提升企业公司核心竞争力的关键。企业公司培育和领导力提升，应制定与公司战略相一致的领导力发展规划，构建适合其自身发展的领导能力模式；应选择有效的领导力开发方式，建立领导力提升培训教育系统；造就学习型领导团队，培育高效领导团队决策力；倡导全面领导力建设理念，实施全员领导力建设策略。
三、新的变迁–角色领导力提升
如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名经理人呢？这需要经理人在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：
1.从策略者到”远景”者
什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下级展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？
◆领导力提升的理想性
一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。
◆领导力提升的可衡量性
一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。
◆领导力提升的统一性
远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。
◆领导力提升的吸引性
一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。
2.从系统的构建者到变革者
这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。
◆领导力提升的传统的金字塔
一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理–高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。
如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。
◆领导力提升的倒置的金字塔
谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。
金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。（企业培训师吉宁博士课程推荐：行政总监领导力高级研修课程）
四、领导能力提升与培育
领导既是一门艺术，同时也是一门科学。领导就是要创造一种方式，让人们致力于做出杰出的事情（艾伦-基思）。从领导的功能上看，领导是一项功能（而非某个具体的职位），其目的在于激励和释放组织内员工的工作潜能。企业公司领导力提升与培育策略包括领导能力模式选择、领导力提升系统开发、团队领导力培育以及全员领导力建设等内容。
一）制定与公司战略相一致的领导力提升发展规划，构建适合企业公司领导能力模式
构建适合公司自身的领导力开发模式，是公司领导力提升的基础和关键。不同的公司有其自身的企业文化和企业发展战略，由此决定了其不同的领导能力模式。如通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导能力模式，即所有领导者都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”为自己领导力提升模式的一部分，加上了第五个“E”职业道德（Ethical）。
领导力开发模式应该把公司的愿景、倡导等与领导力开发计划有关的要素与实施计划的具体工作联系起来，把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来，以此确定公司领导素质或领导特征，作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升的依据，测评现有领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
二）选择有效的领导力提升方式，建立领导力提升培训教育系统
领导能力模式和领导发展规划的确定，只是领导力建设的重要基础工作。要真正落实领导能力发展规划还必须有效的领导力开发，通过企业自身的领导力提升发展的培训教育系统来实现和完成。企业公司领导力开发与领导力提升系统从以下方面入手：
实施领导力开发促进计划。企业公司应根据自己领导人才的稀缺状况有计划地制定领导力开发促进计划，确定接受领导力培训的流程，开发针对不同层级的领导力提升培训的课程体系。
领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导。领导者兼任领导力提升培训教师，既能保证公司的高级领导人始终参与领导力开发过程，同时又有利于完善领导观念和磨练领导技能。
三）倡导全面领导力提升建设理念，实施全员领导力提升建设策略
领导力提升可以分为三个层次，第一是行为层次，这是指领导者日常的行为举止，对部属产生的影响。第二层次是管理层次，随着组织的扩大，中高层领导者难以用行为举止层次的领导力提升进行领导，必须需要管理层次的方法来搭配。第三，最高层次的领导力提升是战略层次。因此领导力的开发不仅涉及到组织的高层经理人，而且是针对组织中的所有成员。全面领导力的建设要遵循以下原则：
第一，全面领导力提升原则。
全面领导力建设包括行为层次领导力提升、管理层次领导力提升与战略层次领导力提升的建设，而就每一层的领导力建设而言，还包括领导者的领导品质、领导风格、领导行为和领导技能等基本内容。
第二，全员参与原则。
领导力提升是一种影响力，能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成组织目标。
第三，员工的自我领导原则。
强调员工的自我开发与管理，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养而获得领导能力，使每个人都成为自己的领导。对于员工的领导力提升来说，主要是实现自我潜能的激发与自我能力的开发，使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，以及对组织目标充满激情，自觉自愿地全身心工作，不断地去实现与超越自我目标。
总结：
综上所述，在知识经济时代，领导力提升往往被看作是企业成长、转型和再生的最重要的关键因素，面对复杂和不确定的商业环境，即使是艰难时刻企业仍能获取变革动力，以推进企业变革、保持竞争优势。领导力提升也因此被视为改革过程中最重要的问题，成为影响中国企业未来的十大管理理念之一，关注领导力提升就是关注企业的未来。企业要想获得持久的成功，就必须重视领导力提升。企业领导力提升是企业面对日趋激烈的竞争环境所必须解决的战略瓶颈。
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