吉宁博士观点
领导力是一个程度的问题，每一个人都有领导力或者领导潜力的观点。我们团队面临的问题是如何在路径和方法上为大家提供一个快速提升团队领导力的参照坐标，以便在业务高速增长的同时仍然能够维持团队的文化氛围、战斗能力和凝聚力。
一、团队领导力的分析
1、团队领导力—职务不是领导，同样应该领导。
有人说，领导力源自高层。这当然没错，但只对了一部分。领导者也可以存在于组织的底层——甚至任何层面中。
管理专家们说，团队领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。只有这样，一个公司才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大发挥，从而达致企业战略目标，满足员工的个人职业理想，发现并培养未来的领导者——其中一些人最终可能升到最高领导层。比如，一名负责薪金发放的职员提出了一种方法，使工资扣减的流程(如扣减所得税等)得以简化。虽然他的职位在整个组织中是如此卑微，但他也是在展现团队领导力，与一位正在部署企业转型的CEO并无二致。
2、团队领导力—你我皆可为领导
沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆(MichaelUseem)认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关。”尤西姆在领导力研究方面着述颇丰。“无论你身处一线还是位居高层，都是一样的。你得到了一个职位以及相应的权力，你给该职位带来了哪些超越其权力之上的东西？你是否在激励人们？你是否把卓越与愿景带给该职位甚至整个公司，并成为其终极目标？每个人都应该学会领导，无论他们处于组织的哪个层次。”
“处于任何层次的职员都可以对整个组织做出自己的贡献，每个人都能以这种方式发挥其领导力。”琼斯(HelenHandfield-Jones)也这么说，她是领导力与人才战略方面的独立顾问，《人才争夺战》(TheWarforTalent)一书的作者之一。“这意味着什么呢？简而言之就是努力让世界变得更加美好。这听起来有点空泛，但是当人们把这一理念运用于他们的工作环境中，它意味着这样一个愿景：怎样才能使你所在的部门或者你个人更有效率、更具创造力，超越日常工作的要求，并且使与这一愿景相关的人们充满活力。”
麦肯锡伦敦分部的一位主管莱斯利(KeithLeslie)指出，近年来许多商界人士和财经记者都迷醉于所谓“英雄式”领袖，即出类拔萃的个人，能够单枪匹马把自己的组织带向新的高度。
组织成功最根本的要素通常是团队领导力，而不是个人英雄。在发表于《麦肯锡季刊》的《高层的团队合作》一文中，莱斯利和其他两位作者着重提出了这一点。“我们对团队领导力的强调，可以适用于所有层次的管理团队：高层、中层和第一线。”莱斯利说，“对于把领导力等同于英雄式领袖的观点，我们不能赞同，原因有二。其一，我们发现有许多不同类型的人都成为了成功的领导者。我的客户当中有一些成功的CEO性格内向并专注于数据。这种类型的人相比于那些性格外向、热衷于把握重大讯息的人，做得一点都不差。其二，我们发现，虽然有些人在此地是了不起的领导者，但到了彼地却不成功。相当多的首席执行官换到另外一家公司后并未能够梅开二度，原因就在于他们未能融入组织的整体环境中—而这一点是至关重要的。找到最适合的领导方式确实举足轻重。”
尤西姆和琼斯都强调，领导者不是天生而成的，而是后天造就的。“根本没有天生的领导者这回事，”尤西姆说，“一线、中层和高层的领导力都并非得自天赋。确实有人在起跑时就领先一大截，他们格外聪明，他们善于沟通，他们滔滔雄辩，他们一看上去就像是领导者。但是任何层面上的真正的领导技能都是在实践中获取的。所谓与生俱来的优势其实是并不存在的。你必须去学习团队领导力的这些领导技能。不言而喻，任何组织都应该为其所有成员提供成为领导者的机会。”
组织可以用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者：鼓励他们阅读历史、学习名人传记、用心观察身边的领导者，并参加终身教育。还可以指导他们以自己的方式去找到提升自己的途径。也许最重要的是，鼓励他们走出自己的“舒适地带”，去接受新的任务和挑战。
3、团队领导力—领导方式各不同
虽然企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，中层经理人和其他非决策人员与CEO和其他高管人员相比还是有所不同的。没有人会认为一名中层经理能像一位首席执行官那样影响公司战略方向。但是，非决策人员也能设法让自己的影响产生作用。
沃顿商学院的管理学教授康明斯(AnneCummings)赞同尤西姆和琼斯的看法，认为所有的员工—即使他一名下级也没有，也可以是一个领导者。他们都可以进行康明斯所说的“水平式领导”，也就是在没有上下级关系所赋予的正式权威的情况下进行领导。
“对于低层员工来说，有一系列比较有用的技能，可以在同级员工中或者在团队环境中使用。”康明斯说。低层员工中的领导力涉及很多方面，包括安排任务的优先顺序、时间管理、督促大家完成目标以及解决冲突等等。这些事情看起来平凡却很重要，因为它们使一个组织在各个层次都达到其目标。
高层经理人不可或缺的那些特质，例如正直诚实的品格、战略思考的能力、沟通与说服的技巧、决断力以及善始善终的毅力，也应被所有员工牢记于心，但在施行上却有差别，其影响范围和力度与施行者的职位高低密切相关。“如果你只是沃尔玛的一名店员，那你就不要想着改变整个公司体系，”康明斯说，“但是你可以尽你所能改善身边的事情。”
来看一下在进行沟通方面，高层经理人与中层经理有何异同。高层经理人必须就公司的整体战略与投资者、证券分析师、企业官员以及其他外界成员进行沟通。对内他们也必须精于各种沟通方式，从一对一的电子邮件，到上台面对数千员工的演讲。
而中层经理们的公众角色不能说没有但也是微不足道的，因为他们的沟通行为大都是在内部的小范围内进行的。然而沟通的基本要义：清晰明白、具说服力，再加上通情达理，仍是决定沟通效果的关键，哪怕只是一次握手加上眼神的交流，多多少少都会有作用。
像高层经理人一样，非管理层的员工在决策时只要记住三个原则—认清方向、相互促进和不断更新，他们也能展现出领导力。麦肯锡顾问莱斯利认为，领导者要始终清楚他们想把企业带向何方；领导者要能准确发现整体组织运行中的问题，并使团队密切协作以改善运行；领导者要为整个企业设定一个清晰的目标；然后他们还要建立合理的机制，从而不断激发出员工的努力和负责精神。高效的领导者从不满足，他们不停地问：怎样才能做得更好？
按照尤西姆的说法，中层经理以及其他员工展现领导力的另一种方法叫做“向上领导(leadingup)”，他写了一本书《如何领导你的上司》。向上领导是指向自己的上司提出新的主意和新的方向。领导力并不在于你有多少部下，而是“一种想帮助组织朝着正确方向前进的内心冲动”，这就是向上领导的定义。
4、团队领导力—着手培养接班人
要想增强你的领导技能，就要主动寻求挑战。“把自己置于全新的环境中，”琼斯建议，“如果你在一个业务部门已经呆了三五年，那就要动一动了。领导了一个成熟企业之后再去领导一个新兴企业。学会了领导业务部门之后再去尝试行政部门的工作。你还必须主动寻求反馈、指导和建议，从而对你的领导风格进行反思，加深对自我的认识。”
当领导者逐渐成长并且承担越来越重大的职责时，他们就应着手培养下一代领导者了。然而这一责任虽显而易见却常被忽略，琼斯指出：“经理和高管们都认为培养人才是人力资源部门的事，这是不对的。”
的确，很多大公司都有正式的培养领导人的计划，但是对于想成长为领导者并且使自己的领导能力得到认可的员工，就不应单单只依赖于这些计划来提拔他们。
“你若想留住你的青年才俊，你就要给他们成长与发展的机会，这已成为共识。”康明斯说，“近来大部分公司都开展了某种形式的领导力开发项目，但对这些项目的实际支持程度却各不相同。这些项目确实应该开展，但这还不够。正式的培训项目不一定有效，这种例子不胜枚举。非正式的人才开发也许更加重要。”
5、团队领导力—领导阻力在中层
尤西姆注意到，有时候处于组织中低层的人员对于自己被赋予领导作用会感到抵触甚至恼恨。领导是高层人物的事，这种想法也说得过去，毕竟聘用普通员工的目的，不是专门让他们来领导谁的。“确实，你经常听到人们说：那些挣着大钱的高层人物才是领导。这种说法太过片面。按常理，你的职位低，自然你的领导作用就小些，所以你的薪水就低些。但是在我看来，发挥领导作用，人人责无旁贷。”
菲尔顿(RobertFelton)是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。
这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层经理人和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。
“问题出在中层。”菲尔顿说，“在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。”
菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。
这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。
菲尔顿说：“你需要在高层人员和一线员工之间创造伙伴关系，并且一线员工需要被授予权力。如果他们为中层经理工作，便永远得不到授权。”永久性减少中间管理层次也会带来收获，通用电气在前CEO杰克·韦尔奇领导下就是这样做的，而且成了著名范例。
中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下级们树立了榜样，从而起到了领导作用。这样做也会使得他们更有机会晋升到较高职位。
当人们逐渐成长为领导者时，会发现他们的领导方式需要变得更加艺术而不是那么直接。“你应当设法以一个愿景来影响和激发其周围的人们，“琼斯说，”你必须描绘出这一愿景，并且构建组织的文化和价值观。你还必须具有相当艺术的领导技巧，从而确保你的直接下级对于他们自己的部下来说，也是有效率的领导者。这样你就能够超出自己的直接领导圈子，间接地影响到更广的范围。“
那么，一个没有或只有很少管理经验的人要成为领导者，到底该怎样迈出第一步呢？“很简单，意志决定行动。”尤西姆说，“你必须下定决心：我要采取行动让事情有所改变，我要提供全新的视点，要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。说到底，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力。”
二、团队领导力失败的问题及对策
通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。
团队领导力问题一、
你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
应对策略
开好会的三项原则
老板开会，员工为什么不说真话？
团队领导力问题二、
你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
应对策略
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
团队领导力问题三、
其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
应对策略
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？
你的团队是唐僧团队吗？
团队领导力问题四、
你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
应对策略
什么样的团队才是一个最佳规模的团队？
防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
团队领导力问题五、
关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
应对策略
如何有效提升团队执行力？
小团队管理中的9个细节和五项原则
团队领导力问题六、
你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
应对策略
怎样提升组织凝聚力、战斗力？
先沟通，再执行
团队领导力问题七、
团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
应对策略
科学决策就是定量决策吗？
布置工作这么做
团队领导力问题八、
如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。
应对策略
您认为激励员工的最有效方式是什么？
绩效评估，“给”还是“和”？
团队领导力问题九、
你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
应对策略
怎样给这8个下级加薪？
激励员工十法
团队领导力问题十、
你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
应对策略
成功领导＝选对人，做好事，分好钱！
为什么我的团队成员都反对我？
说来说去，团队领导力都离不开自我征服和自我摆平。这个过程是痛苦的还是如意的往往不取决于你的境界高低，而是取决于你的认识和价值倾向。
