吉宁博士观点
企业长期把人才和战略分成两个阵营，高级管理人员负责战略，而把人才问题留给人力资源部门负责，这种做法不再奏效。实现全球人才优势非常困难，这也就解释了为什么只有少数公司取得成功。
正当大部分公司努力克服供需不平衡时，有些幸运儿已经想办法利用全球人才市场。它们通过精心调整人才战略，与主要业务目标相协调，加强后备人才培养，提升增长速度，并推动了创新。在此过程中，它们已建立起持久的优势。
根据我们近期参与国际企业的项目经验，以及对100名左右的管理人员进行的访谈或调查，我们发现了五个关键的成功要素。
建立一个新的全球模式。全球性公司需要重新定位其组织、运营和流程，以反映人才管理的新秩序，正如思科一样，其正努力实现2010年在印度配置20%的管理人员。招聘、领导力开发以及培训应该可以使人才能够在RDE（快速经济发展体）和其他较远市场上得到发展。随着公司把运营推向全球，它们也需要决定如何分配决策权和重新定位决策流程，以反映新的秩序。随着人员和权力不再集中于单一中心，公司必须回顾与中心角色、职能规模和人员安排以及整个公司活动协调相关的基本组织设计原则。
把全球人才规划提升到CEO的议事日程上来。人才管理非常重要，不能只作为公司人力资源部的一项工作。CEO和其他高管人员应该同人力资源部一样经常解决人才问题。例如，一家拥有11万名员工的工业品公司的CEO，近来担心公司的人才管道太小，难以支持其在RDE的预期增长，以及开展服务业务的计划。接下来的分析表明，该公司必须再增加目前在巴西、俄罗斯、印度和中国雇用的管理人员数量的1/8。
扩大招聘范围。许多全球性公司在进入新的市场时，主要依靠从竞争对手处猎取人才。但要满足未来的需求，他们必须开始在自身培养人才方面扮演更为重要的角色。此外，他们应该雇用本地高等学校毕业的学生，也需要致力于招聘和培训有才能但未经测试的应征者。
另外，公司还应该与不太著名的学校建立密切联系，以获取其最优秀的学生。二流大学的优秀学生经常更有动力，比一流大学中等生的忠诚度更高。在印度，Tata咨询服务公司已经与这样的学校建立了紧密的联系，并向学生提供补充培训，帮助评估课程和培训人员。
所有这些步骤需要一个强有力的人力资源品牌。在招纳候选人的同时，企业需要打造自己的声望，成为人才理想的工作地点。一家全球性的工业品公司，最近其管理人员认识到他们面临在亚洲几千人的人才短缺问题。这一缺口很难填补，因为公司在亚洲市场的知名度还不高。要填补这一缺口，公司决定建立新的员工价值主张，并制定明确的计划，有效地向目标招聘群体推广其品牌。
加快职业发展并培养全球性领导者。为了赶上RDE的快速发展，全球性公司需要建立高绩效的管理和领导团队。为建立这些本地团队，企业必须配置全新的领导力发展模式，并展示其为来自RDE新职员提供的意义深远的领导职位及晋升机会。
成功的公司很早就做出了关于下一代领导和经理的艰难抉择，并对他们进行了速成培训。优秀经理人将被竞争者重金相邀，因此制定有吸引力的薪酬晋升项目来加强其与公司的联系至关重要。单单金钱通常不足以挽留最好的员工，但结合薪酬、职业发展机会以及良好的工作环境大大有助于挽留出类拔萃的人才。
国际轮岗是职业和领导力发展项目的重要组成部分，为RDE的高潜力候选人提供接触世界其他地区文化和业务实践的机会。轮岗也有助于加强全球性人才管道的联接。
确保所有领导人拥有新的全球性思维。如果企业要在本地市场上快速成长，它们需要拥有强大的本地领导团队，其具有创业思想并认同该企业的全球价值观。这种承诺要从高层开始。全球性企业的200名最高经理人应该在RDE上多花点时间，最好是整个任期。
总部在法国的工业品公司AirLiquide，对中国本地领导团队的五项绩效考核指标中有两项与人才有关。每年，在中国的高级主管都会制定人才战略并预测未来几年的人才需求。2007年，他们已经为2015年制定了计划。公司今天对人才的巨大投入，是为明天做好充分的准备。
