吉宁博士观点
美国著名管理大师迈克尔．波特曾说：“一个经理人的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的经理人，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。
领导能力—沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个经理人需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下级离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而经理人也可借由下级的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
领导能力所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下级沟通时，所必须注意的重要事项。
1.当你有事情必须求助下级的帮助时，最好能明确告知下级你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下级无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间经理人就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2.经理人与下级沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下级辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3.身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下级，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下级的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
4.经理人与下级沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下级的意见，才能充分掌握下级对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。
5.遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，经理人必须对下级坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下级有时间做好准备。
6.当你发现下级在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下级的想法与感受，造成下级对你的不信任。
此外，经理人若要在工作上有效地与下级沟通，也要有为下级设想的认知。换句话说，领导能力应该试着以下级的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。
领导能力—协调能力
优秀的经理人的领导能力必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。
不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。
社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，经理人的领导能力应适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。
当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。
由此可知，一个经理人的领导能力应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，经理人对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
领导能力值得注意的是，经理人在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，经理人应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。
由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，经理人在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，经理人若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。
领导能力—规划与统整能力
经理人领导能力的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的经理人必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，好的经理人在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的经理人会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的经理人能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层经理人必须有担当、具有责任感。约翰．米勒(JohnG.Miller)所着的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对！这件事是我负责的。”
米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”
事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。
对于经理人来说，领导能力的规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以经理人除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力！
领导能力—决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是经理人仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着经理人领导能力的决断能力。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个经理人的领导能力若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，经理人在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，经理人也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于经理人的职场优势，而选择不当面提出批评，所以经理人应鼓励部属发表不同意见。
至于如何鼓励下级发言？经理人可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当经理人广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当经理人要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。
领导能力首先，经理人要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。
此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，经理人在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项领导能力原则，才能让部属确实地执行决策。
这十项领导能力原则即是：
1.What：何事？先传达清楚要交派属下做什么事。
2.When：何时？即限定事情要在什么期限内完成？
3.Who：何人？意即针对何人发布，执行命令。
4.Where：何地？该在何地实行计划？
5.Why：为什么？即制定计划的理由、目的为何？
6.Which：何者？即制定策略的施行先后次序为何？
7.How：如何做？指实施的方法与手段。
8.Howmany：多少数目？指手中掌握资源的数量有多少？
9.Howmuch：多少数量？指执行此事的“力道”、“力度”要有多深？
10.Result：意即经理人要设定应达成的预期目标。
以上领导能力这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，经理人接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。
领导能力—培训能力
经理人必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为经理人的重要任务。
聪明的经理人会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下级的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：
1.领导能力—以教育为主的指导培育法
这是最基本、最直接的栽培法，举凡下级不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，经理人以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下级指导与教授。
2.领导能力—以见习为主的指导培育法
这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。经理人若采用此法，就会成为下级见贤思齐的范本，假若经理人能制造一个让下级可以模仿、关心、思考的环境来培育下级，也不失为一个有效的指导方法。
3.领导能力—以体验为主的指导培育法
让下级实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下级；释出一些工作许可权让下级发挥；要求下级写工作报告；或者促使下级多发表言论等做法，都是经理人借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。
4.领导能力—以动机为主的指导培育法
成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，经理人有时不如给予下级主动学习的动机。而经理人要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下级的疑问，充当下级的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下级处理，借以激发下级的潜能。
领导能力—统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个经理人的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论经理人的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是领导能力首要的条件。
优秀的经理人懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
成功的经理人是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果经理人只想荣耀自身，他就不是好的经理人。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是经理人的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢？其实只要领导能力掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！
1.领导能力—Courtesy(礼仪、招呼)
不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。
2.领导能力—Contact(接触、交际)
人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的经理人除了要努力与下级拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。
3.领导能力—Conference(交谈、商谈)
人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，经理人要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。
4.领导能力—Confedence(相互信赖)
为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。
5.领导能力–Cooperation(协助)
一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。
