吉宁博士观点
担心印度和中国瓜分你的午餐？借鉴下《魔兽世界》吧。
在本世纪之初，硅谷的商业宗师约翰·哈格尔三世（JohnHagelIII）加入一家高科技初创企业，雇佣了刚刚大学毕业的年轻人史蒂芬·吉列特（StephenGillet）。不出六年，吉列特被任命为星巴克的高级副董事长和首席信息官（CIO），一举成为当时《财富》500强公司中最年轻的首席信息官。
在哈格尔看来，他知道这位前员工飞黄腾达的一个主要原因。哈格尔说，吉列特在担任知名网络游戏《魔兽世界》的工会会长时，学到了所应知道的一切东西。
作为一名资深顾问以及成功作家，哈格尔提到，《魔兽世界》中的工会会长“要求具有高度的影响力”：“你必须影响人们，说服人们——而不是命令他们去做事。在大多数公会里对人指手画脚、发号施令，是不会有大作为的。”
作为德勤会计事务所科技导向战略中心的主席之一，哈格尔在一年一度的沃顿领导力大会（WhartonLeadershipConference）上表示，在这样一款估计有800万玩家的大型网络多人游戏中，吉列特与众位高手一样，以一己之力打造出一支联合战队——这支队伍既能解决复杂难题，亦可钻研出克敌制胜的战略。
《魔兽世界》游戏中的情况及其与今日复杂商业环境的相关性，也被哈格尔与两位合着者——约翰·西利·布朗（JohnSeelyBrown）和兰格·戴维森（LangDavison）——列入研究计划并写入书中。该研究探查的是各公司如何放弃封闭、私有的作坊模式，转而采用更加开放、协作性更强的商业模式，从而重拾活力。研究结果已写入近期出版的《拉动的力量：如何以巧取胜，以小博大》（ThePowerofPull：HowSmallMoves，SmartlyMade，CanSetBigThingsinMotion）一书。
他们发现的重点是，美国公司将继续被中国或印度等新兴市场的公司抛在身后，除非它们向哈格尔所谓的“领先地位”而努力，即积极向上、力求改变的员工与他人协作创新，防止公司的核心商业模式受到缓慢的侵蚀。哈格尔说：“成功之道惟有一条，就是采纳前瞻性措施，并将越来越多的核心业务内容拉到前瞻性优势领域中来——而非将前瞻性措施拉回核心领域。”哈格尔断言，那些沿循传统思想、坚守故作神秘、固步自封的商业体系的CEO注定将遭受失败。
不断的侵蚀
人们日益关注公司管理人员及其在企业的方向、形象和责任的塑造中所发挥的作用，今年的沃顿领导大会正是在这种背景下召开。大会主题为“复苏（乃至反弹）经济下的领导”，由沃顿商学院人力资源中心、领导与变革管理中心、沃顿管理教育中心与德勤合作主办。哈格尔是德勤领先创新中心（CenterfortheEdge）的主任，该中心研究新兴的商业战略。
哈格尔在企业顾问和高科技行业已有30余年的从业经验。他曾在1980年代名噪一时的视频游戏厂商雅达利（Atari）任职，也曾在麦肯（McKinsey）发起过电子商务实践。哈格尔说，他的研究团队发现的坏消息是，美国企业领导的式微，并不是2008年以来衰退的后果——早在20世纪中叶，它已经开始衰落。
在试图量化美国工业所面临问题的过程中，哈格尔和合着者们并未找到大量可以衡量美国公司总体表现的现有数据，于是他们制定了自己的衡量指标。结果连他们自己都感到吃惊：他们发现，自1965年以来，所有美国公司的资产回报率已经缩水了75%。
哈格尔说：“这种侵蚀持久而显着。完全没有证据表明这种趋势已趋于平稳，当然也没有证据表明该趋势已经出现逆转。”确实，另一项衡量指标显示，美国企业的生存问题与日俱增。1937年，标普500公司的平均预期寿命为75年，而对标普500近期的分析显示，该数字已降至15年。哈格尔还提到了刘易斯·卡罗尔（LewisCarroll）《爱丽丝镜中奇遇记》中的角色：“我在管理层的时候，曾经听到过‘红桃皇后’的隐喻，说我们仅仅是为了待在原处，就必须跑得越来越快。根据我们所做的分析，我会说，用‘红桃皇后’评估我们现在局面还算是乐观的。我们越跑越快，却越来越落后。”
出了什么问题？哈格尔认为，美国公司及其领导人从本质上并未准备好放弃“知识存储”型企业模式（在这种模式下，企业开发出突破性的专利产品，保卫自己的创新优势不受竞争对手的侵犯，越久越好）转而采用开放性和协作性更强、被他称为“知识流动”的商业模式。哈格尔眼中的问题在于，由于企业竞争的全球性日益增加，重大专利突破或发明的价值损失速度比20世纪中叶要快得多。
但在向以知识流动为本的经济转变时，美国的CEO们发现，自己已经被印度、中国等快速崛起市场的同行们甩在了后面。在新兴市场，企业更擅长建立起广阔的网络，在企业的“前瞻性优势领域”发现创新，而不再固守历史上形成的“核心区域”。哈格尔断言：“大多数西方的管理人员都没能看到这一层创新。他们访问中国和印度，考察的是产品和技术，嘴里念叨着：‘是怎么回事呢？’他们没有看到这种机制创新。我觉得，要想成功，我们就要看到这种创新。”
在为《拉动的力量》一书进行研究的过程中，哈格尔和合着者将搜寻案例的目光放在了传统美国企业之外（如在新浪潮中奋力弄潮的典范企业），找到了一些团队合作、协作和沟通技巧将创新和成功提升到新高度的公司。
哈格尔称赞了一家以优势为本的传统企业——德国软件巨头SAP公司。他说，长期在该公司担任CEO的哈索·普拉特纳（HassoPlattner）认定，公司等级制度过于鲜明，若是进行变革势必会产生不利影响；他的解决方案是，收购由竞争对手以色列企业家夏伊·阿加西（ShaiAgassi）经营的一家公司。普拉特纳让阿加西负责推出名为NetWeaver的综合性技术平台。哈格尔提道：“普拉特纳说，那（NetWeaver的功能）并不属于我们的核心业务，而是高度冒险的新构想。他（对阿加西）说：‘我希望你能用那款产品完全改变我们与客户和各种第三方渠道伙伴之间的关系。’阿加西奉命行事，创造出了这个拥有200万参与者的软件用户-开发者网络。”哈格尔说，目前这个网络不仅帮助SAP开发新产品，还拓展出新型的业务关系。
从这层意义上来说，哈格尔认为，SAP软件设计者获得的团队合作和沟通技巧，与《魔兽世界》千百万玩家中的工会会长们——如星巴克首席信息官吉列特——所习得的才能颇为相似。哈格尔写道，成为会长、将各自为战的玩家组建成群策群力的团队，需要领导素质，除此之外，《魔兽世界》的狂热玩家还会在行动之后对自己和会长的表现进行全面回顾。他还说，游戏玩家通常会自定义战斗数据统计插件，以获取在其看来对策略至关重要的统计数据和表现评级。
加强对机会的感知
然而，21世纪企业领导取得成功的关键品质中，有一点是统计插件所不能衡量的：激情。哈格尔说，CEO们通常并不明白，这种激情对于强调协作、以优势为本的企业来说是必不可少的。哈格尔讽刺道，美国的CEO们的确重视激情——但往往搞错了应该有什么样的激情：“他们说要有激情，我觉得他们也不是心口不一。他们确实想要激情，但他们口中的激情是饱含激情地听从指示，夜以继日、加班加点地完成工作。”
哈格尔描述的这种激情包括了他所谓的“探求的性格”——通过参加会议、与公司外部人士共进午餐和介入社交媒体等方式，将工作推送至新体验和新前沿的热情。这样的工作者少之又少；哈格尔断言，没有哪个行业能有超过20%的激情工作者，公司越大，找到这种人的概率就越低。他说，企业里有很多遏制创新的壁垒，所以激情的员工并不总是最开心的员工。事实上，哈格尔称，自己发现大多数美国大企业都不鼓励员工拥有激情。他提到较老的固有商业模式：“在凡事靠‘推’的世界，激情是极其难以预测的，而预测意味着一切。激情是一种很危险的情绪，应当在工作之外追求——而不是在工作的时候。”
尽管对美国的企业环境有些悲观，哈格尔仍表示，他相信美国企业领导人和他们的公司拥有扭转乾坤的潜力——假如CEO们能意识到面前的压力来自公司运营系统内部，而不仅是短期经济衰退后果的话。归根结底，成功或许意味着用更为广义的使命来衡量一家公司，而非它生产或营销的具体产品。哈格尔补充道：“我相信，从这个角度来说，有个机会摆在领导层面前：摈弃那些对不确定性的自然心理反应。我们所有人在面对不确定性时，都倾向于放大风险而低估回报。这使得我们不去采取行动，而是作壁上观，希望能在事情明朗之后行事。从合理的角度说，领导的角色，是加强对机会的感知，以及降低对风险的感知。”
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