吉宁博士观点
多年来,高校人事工作一直以一种纯行政事务型的管理形式运作,侧重于人的使用和管理,诸如接收录用、工资晋级、人事调整、职务晋升、档案管理、离退休工作等成为高校人事工作的主旋律。这种人事管理存在诸多弊端,越来越不能满足高校发展的需要,因此,创新的人力资源管理是我国高等教育改革的迫切需要。
一、创新高校人力资源管理的观念
用人力资源管理新理念创新高校人力资源管理工作,最主要的是观念的创新。首先,要树立人才资源是高校的第一资源的观念。在高校的生存和发展中人才的重要性日益凸显,高校人力资源管理工作的重点是抓好人才队伍建设,在开发人才工作中,要有识才的慧眼、用才的气魄、聚才的办法,不断提升聚才用才的水平。其次,在配置和使用人力资源时要树立全面的人才观。在高校中,既需要一大批搞教学科研的高层次人才来提升学校的教学和科研水平,也需要一批德能兼备、善于管理的行政、教学管理人才,使学校的各项工作能顺利、规范、高效地运行。制定队伍建设的长远规划和近期计划,从合理配置、优化结构、提升素质和加强能力等方面推进教师、科研人员、技术人员、管理人员队伍建设;在人才的引进、培养、选拔、使用、管理和各部门人力资源的配置上要具有前瞻性,目标明确,政策配套,操作到位,将高校的人力资源开发和管理工作落到实处。
二、高校人力资源管理中存在的主要问题
自20世纪90年代以来,随着高等教育改革的不断深入,高校内部的人事制度改革取得了相当大的成就:人力资源观念初步确立,激励竞争机制加强,师资队伍结构改善。但同时也应看到在高校人力资源管理中还存在许多不容忽视的问题,具体表现在:
(一)高校内部人力资源配置不当,影响各项功能的正常发挥
由于连年扩招,我国高等教育的生师比已达到18.22:1,专任教师紧缺,一些高校处于缺编运行状态,而且专任教师队伍内部结构不甚合理,一些教师所从事的工作并非其所长。武汉大学一项调查表明部分教师专业不对口,尤其是有21.1%的女教师专业不对口。目前高校管理机构人浮于事、效率低下的状态尚未根本改变;有的高校还存在一般教师过剩而高层次人才缺乏的情况,尤其是具有创新能力的青年拔尖人才匮乏,年轻教师负担过重而资深教授闲置,科研型教师不足而教学型教师过剩等;另外,一些新建专业和公共基础课的教师数量不足,教师超负荷运转,缺乏优秀人才。师资力量与专业调整不相适应、师资学科布局不甚合理,人力资源配置不当很大程度上影响到高校改革的进程和深度。
(二)高校对“高学历”的一味要求,违背了人力资源利用“人尽其才”的原则
近年来,教育部及各省教育厅对高校教师在职称评聘时都明确提出学历要求,如2004年江苏省职称文件明确规定:“40岁以下(1964年1月1日以后出生)申报教师高级职务任职资格的人员须具有研究生毕业证书或硕士以上学位证书。”为提升教师整体素质,对高校教师的学历要求是必须的,但高校中还存在着非教学科研人员,对其学历要求应根据其工作岗位性质、技能素质与教学科研人员有所不同,不宜同等对待。高校对“高学历”的一味要求,在很大程度上限制了各类人才资源优势的充分发挥。
(三)一些高校缺乏科学合理的人力资源长期规划,人才培养使用存在短视行为
由于缺乏明确而合理的人力资源长期规划,致使一些高校人事管理工作无法为学校长期发展提供人才保证。在人才设计上缺乏长远策略,人才培养流于形式。要真正稳定高层次人才,使他们出成绩,则后续培养非常重要。很多高校在这方面做得不够,人才引进以后重使用、轻培养,对于有很好潜质的人才不培养、不敢培养,怕他们流失,这是一种短视行为。人才流失不是人才培养的必然结果。人才成长有其周期性,应努力造就一个优化人才健康成长的环境。
(四)高层次人才流失严重,影响高校正常教学科研秩序
受社会大环境及国际环境的影响,高校高层次人才流失严重,1978～2000年间,中国有58万年轻人出国留学,回国的仅有15万人,而其中大部分是高校教师。外电评论,中国已经进入了第三次人才流失高峰。此外,由于缺乏配套的法律措施,高校间人才无序流动严重,增加了人才培养的成本,影响高校正常教学科研秩序。
(五)缺乏相应的机制保障,人才引进过程中存在诸多问题
人才引进是高校人力资源开发的一项重要工作。一些高校受政策限制,相应的高层次人才政策倾斜措施不力,加上户籍管理制度、就业管理制度等均有配套不当之处,从而限制了人才资源的合理流动和有效配置。在人才引进工作中还存在诸多问题,其中主要有:一是重学历层次、轻能力的“唯学历论”,其原因是高校缺乏对人才水平和潜力的测评能力;二是重学术业绩、轻道德要求;高校在引进人才政策中很难提出对思想道德水平的明确要求,而高校的任务就是培养全面发展的人才,作为教师,为人师表,教书育人,其道德水平与学术水平同样重要;三是人才引进工作比较盲目,不管学校是否拥有相应学科的基础条件,只要是院士、“长江学者”就无条件引进,甚至有些层次低的学校甚至无条件引进博士。人才发展是需要环境的,不但需要科研经费、实验室配备、助手配备等物质环境,也需要学科发展的基础、同行水平等软环境。只有建立相应的保障机制,才能引进适合学校发展的人才;四是人才进门后出门难,引进人才规定服务期限,缺乏淘汰机制,不合格者很难予以淘汰。
三、加强高校人力资源管理的对策
(一)实行“以人为本”的选拔、聘用机制
坚持以人为本,把充分调动教职员工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。学校在进行选拔人才、竞聘上岗的管理工作中,在坚持双向选择的前提下,还应特别注意应聘者与学校双向需求的吻合。应聘者必须认同学校的规章制度以及所聘岗位的职责要求,同时,学校也要充分考虑应聘者自我发展自我实现的高层次价值需求,尽量为教职员工的发展提供良好的机会和条件,努力营造鼓励人才干事业、干好事业的氛围和环境。
(二)合理地配置人力资源
一是量才而用,做到物尽其才,人尽其用。由能级决定职级和岗位是用人的规律,学校为不同的岗位配备人员时,与之对应就要选择不同德才水平即不同能级的人相匹配。每个人都有自己独特的优势,要善于发现并发挥他们的优势并将其优势转变成工作的绩效,学校在实行竞聘上岗时,首先应让教职员工自己申报最能发挥专长的岗位,而学校则应根据实际情况努力实现他们的要求,使教职员工的德才水平与其担任的职务、工作的岗位相适应。只要做到量才而用,用人所长,就能发挥教职员工最大的聪明才智。二是扬长避短,做到用人如器,各取所长。事物有长短,人才有高下,这是古今中外都存在的事实。在高校中合理地利用人力资源,就要扬长避短地配置和使用人力资源,扬长而用,择能而用,对各个岗位的教职员工,要用其长,避其短,充分发挥其专长,抑制其不足,并在扬长过程克服其短。
(三)建立和完善人才全程培育机制
即建立和完善培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才、不拘一格、全方位地选拔培养人才的机制,并将其作为人力资源开发的工作准则。对教职工业务素质的培训提升要有规划、有措施、有检查,并适当投资,以形成人力资本的积累,更好地服务于高校教育、教学和科研工作。培训的形式不囿于“文凭”和“学历”,而是从实际出发,讲求培训的实效。培训的方法和途径可以多形式、多渠道,就培训对象来区分可以包括全员培训、中层培训、部门人员培训,学校除了统一人才培养计划外,还应协助教职工制定个人发展培训计划,教职工可根据自己所从事的工作业务,找出自己能力与需求的差距,并制定出培训方案。
(四)采用科学的激励原则调动教职员工的积极性
人类实践活动反复证明了这样一个事实:人力资源价值最大化的实现,需要在人力资源管理中正确地实施激励原则。在高校的人力资源管理中,充分利用各种激励因素,掌握激励机制,运用合适的激励模式和方法,从而激励教职员工奋发努力,充分发挥自己的聪明才智,更有效地推动学校各项工作的顺利发展。首先,对激励因素的设定要明确,如对完成工作的质与量要做适度的说明。其次,准确地把握激励的时机。激励的有效性,往往在于及时。太早的激励,会让教职员工误以为这种激励不需努力就可以轻易获得,既破坏了激励的初衷,也误导了教职工;而太晚的激励也会让教职工受到伤害,认为努力工作仍受不到重视,得不到应有的激励,进而对学校对领导失去信心,虽然最后激励来了,但负面的影响仍无法消除,激励的作用得不到充分发挥。最后,激励的方式宜以正面激励为主。现代管理理论和实践都指出,在群体激励中,正面激励的效果远大于反面激励,越是素质高的人员,惩罚性的激励对其产生的负面作用就越大。
原哈佛大学校长南特说过:“大学的荣誉不在它的校舍和人数,而在它一代一代教师和学生的质量”。高校是培养人才的场所,要想培养出好的人才,首先要有高素质的教师。因此,人力资源水平在一定程度上决定了高校的水平,人力资源开发能力在一定程度上影响着高校的成长前途。作为人力资源密集且承担人力资源培养任务的高等院校,搞好人力资源的开发,是实现大学跨越式发展,完成为国家培养大批人力资源的一个重要举措。
