吉宁博士观点
伴随自人类的起源，培训就已存在。自早期的培训人员培训他们的族人如何提高狩猎和采集技能起，到现代企业，以人力资源部门为主地进行企业培训，培训管理便不曾停止努力探索如何衡量他们的培训计划结果。人或是组织之所以要进行培训，就是寄希望于培训可以带来知识、技能及各种行为效果的提升，没有人为了培训而培训，但更多的时候，尤其是从组织层面看过去，培训的效果却往往止于培训。
也许培训评估可以帮助你赢得培训奖项，但可惜它不是直线经理最关心的。如果人力资源部门的组织者不“强迫”自己做真正有效的评估，那么也不会有太多人要求你。量培训结果是重要的，也就是说，我们需要用正确方式方法对待培训评估，但也为了做评估而去花过分的钱、时间和资源。下面企业培训师吉宁博士将分享6大技巧，可以让培训评估做的更为简单。
首先，负责培训的讲师不应该负责设计或管理自己的课程，以避免有意的或无意的偏见。然而，他们应该在每门课程结束时，甚至是每一天，特别是对新课程，做持续的“加细节”工作。
其次，应使用一个共同的平台评估所有课程，集中由1人管理，设置一些标准问题，这样才有比较性。
再次，问题应该解决所有四个级别的评价：第一级：参与者的反应；第二级：学习；第三级：转移；第4级：经营成果。
第四，第一级，所有培训课程都可使用的基本的、相同的问题，比如培训师，课程环境，材料等……至于第2和第3级，询问参与者，他们预计自己在培训之后能够达到的知识和技能方面的提高会有多少（比如10%、20%等）。当然，我知道培训评估并不等同于一个简单的网络测试，但是对于更高级别的技能，好比“全局观”，这种类型的问题是一个合理的测量手段。
第4级，明确出一个与组织经营绩效关键指标相关的列表（比如产品上市速度，成本控制，客户满意度等）。针对每门培训课程，挑选出这门课程设计旨在提高的关键指标，并旨在解决相关问题的培训课程，并让参与者预计本课程可以影响他们工作中的这些相关指标到什么程度。
第五，在课程结束后立即向参与者要问题反馈，可以使用在线的形式。
第六，90天之后，要求参与培训人员再次回答同一调查，但不是让他们表达自己的学习成果，行为变化和培训后对业绩的影响，而是要求他们回过头来，估计实际的结果。在培训完成90天之后，同时也要安排调查参与者的经理回答相同的调查问卷，要求他们评估培训课程对他们的员工的影响。
虽然这听起来很复杂，但是设计和管理起来真的很简单。凭借一个优秀的技术专家，你可以利用这些数据来产生一些非常整洁美观的培训分类总结报告。有这4个等级的问题，你就可以清楚地看到培训对经营绩效的影响，通过人力资源部门与业务部门的合作，不仅仅可以促使员工的培训与行为以及业绩相结合，进而影响企业绩效，使得培训效果显性化。
