现代人才测评技术在企业发展中的影响

现代人才测评技术在企业发展中的影响

　　1.现代人才测评技术的描述

　　1.1现代人才测评技术的演变

　　人才测评是应用现代心理学、管理学、社会学、统计学、组织行为学及相关学科研究成果，并借助现代技术手段，通过心理测验、履历分析、民主评议、评价中心、面试等技术，对人的知识、能力、素质和个性进行测量，根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人的准确了解，将最合适的人放在最合适的岗位上，以实现人与工作的合理匹配，提升工作效率和组织绩效。现代人才测评技术是建立在近代心理学(特别是心理测量学)统计学等学科产生发展基础上的，没有心理学的发展，统计学的应用，人才测评就成了无源之水，无本之木。至于管理学、行为科学、计算机科学的引进，则更是最近的事了。各类企业和组织为使自己在竞争中立于不败之地，必须拥有一流的优秀人才，而人才选拔的关键在于科学的测评。在当前的人力资源管理工作中，许多管理环节均不同程度地借鉴、引用现代人才测评技术。

　　1.2现代人才测评技术对企业发展的意义

　　现代人才测评技术是适应经济和社会对人力资源开发的需要而逐步发展起来的,它是现代企业管理中的一个新兴学科。它作为人力资源管理的前沿技术，它的发展越来越影响着人力资源管理的各个环节，在企业人力资源管理与开发中起着重要作用。通过应用现代人才测评技术,不仅可以使企业更深入地了解人才的素质,从而确保人才质量；通过应用现代人才测评技术,企业经营者能准确地了解员工的能力和心理素质,从而使企业合理配置人力资源,促进企业快速、稳定、健康发展。作为企业发展人才的有利工具,人才测评给企业带来的好处是它能够建立起一支高功能、高效率的队伍。它鼓励人们一起工作,互相扶持。对于企业员工来说,通过人才测评,他们能全面了解自我、认识自我,发现和确定自己的成功商数,从而加深对自己从业潜力的认识,以便能更好地为自己的职业人生定位。因此，现代人才测评技术对企业发展有着十分重要的现实意义。

　　2.现代人才测评技术在企业人力资源开发与管理中的作用

　　2.1现代人才测评技术是企业获取人员功能信息的重要手段

　　在企业传统的人事管理信息系统中,人与人之间的差别只是性别、年龄、职务、工种、学历、职称、工作经历的限制,而忽略了素质上的差异。应用现代人才测评技术可以帮助企业了解员工相当多的重要信息,如员工的个性品质、职业兴趣、能力特征、发展潜力、适合的发展方向等。同时,现代人才测评技术可以帮助企业员工了解自己,明确自己的长处和短处,优势和缺陷,从而使企业能够制定员工发展方向和培训计划,使每个员工都能明确自己的发展道路。

　　2.2现代人才测评技术是企业录用合格员工的可靠工具

　　从现代企业管理的观念看,企业录用员工可以看作是企业在购进特殊的生产资料——人力资源。既然是购进生产资料,就涉及质量检测。因为,购进不合格的生产资料,就会给企业带来无法估量的损失,现代人才测评技术正是探测人力资源品质的可靠工具。

　　2.3现代人才测评技术为科学配置企业人力资源提供依据。

　　企业人力资源管理就是要做到人事匹配,最大限度地发挥人力资源的使用。但是,如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。没有无用的,只有放错位置的人。只有了解某个职员能够做什么,以及倾向于做什么和明确某个职位需要哪些知识技能基础,和要求从业者有什么样的精神面貌素质,才能判定某个职员与某个职位的符合程度。传统的人事配置,主要是依靠配置者的经验分析和主观判断。如仅仅依据求职者的学历文凭等,结果往往是事不合人,人不称事,人事内耗。而通过现代人才测评技术,可以了解被测评人的能力与职位要求的符合程度,同时了解其工作动机、性格气质等特征与职位发展的匹配性,实现用人选人制度的自动化与公开化,实现人与事的科学配置,消除人事配置的种种弊端,有利于人尽其才,才尽其用。

　　2.4现代人才预测方法为选拔管理人才提供根据

　　在企业,传统的做法是以工作业绩作为选拔管理人才的根据。具体表现为两种情况:一种情况是把技术骨干选拔到管理岗位,这种情况忽视了对人员管理素质的考察,实际表明,技术骨干不一定具备较强的管理能力。另一种情况是把低一级管理岗位业绩好的管理人员提拔到高级岗位上去。这种情况忽视了管理人员是否具备胜任更高职位的能力的考察,实践中,有些管理人员在当前岗位上成绩不错担子一样,能挑得起50公斤的担子,但并不等于能够挑起100公斤的担子,企业管理职位越高,管理的职责跨度和难度也相应增大,管理成败所产生的影响也就越大,因此需要更强、更全面的综合能力。除了考察他的业绩,现代人才测评技术是一个重要手段。运用现代人才测评技术,可以了解人员的岗位胜任能力、管理素质潜力以及发展方向等,从而为企业选拔管理人才提供可靠根据,大大提升选拔的效率和成功率。

　　2.5现代人才测评技术为团队分析和管理班子的配备提供依据

　　“世界上不存在完美的人,但可能存在完美的团队。”这是管理学界认同的一个观点,一个完美团队的特点是人尽其才,各司其职,各显其能,全力配合。如何组建完美的团队,如何配备企业的管理班子呢?这就首先必须进行团队分析。团队分析主要考察三个方面的问题,一是这个团队(班子)中的每一个人都具有什么样的管理角色特征；二是这些人目前所承担的工作是否与其自身的管理角色特征相匹配；三是这些人的管理风格与方式是否协调。现代人才测评技术为团队分析提供团队成员的管理素质、管理风格、胜任特征等方面的信息,为企业领导班子的配备提供客观依据。
3.现代人才测评技术在我国的发展现状分析

　　3.1现代人才测评技术在我国的发展现状

　　在我国，现代意义上的标准化人才素质测评在二十世纪的30年代就已经出现，建国后经历了一段空白，80年代又兴起。1998年上海出现了第一家社会化人才测评机构——上海市任职资格评价中心,人才测评悄然兴起。随着我国各地纷纷建立人才市场,人才交流日益频繁,越来越多的企业认识到现代人才测评技术在员工录用和培训中的作用。目前,北京、上海、广东、福建、江苏、山东、四川等地区的人才测评业都已取得长足发展,已成为人力资源开发的新“热点”。可以说在我国,人才测评方法及其应用进入了一个繁荣发展的时期。但就目前国内人才测评的发展现状来看，我国人才测评存在以下不足：首先，目前真正接受测评的公司主要局限在外资和合资公司。其次，民营经济、民营企业家对人才测评的认同程度不是很高，导致测评业的市场举步维艰。第三，专业的测评公司，由于受公司自己实力的限制，难以进行大规模的市场推广。第四，既能适应我国国情又有实际工作经验的专业人士少之又少。

　　3.2现代人才测评技术在我国的发展现状的原因分析

　　3.2.1在对现代人才测评的认识上存在误区

　　从最近几年的使用情况来看，除一些跨国公司在中国的投资企业使用现代人才测评技术外，国内的一些企业、尤其是中小企业，对人才测评几乎无人问津。造成这一现象的原因自然是多方面的，例如：人才测评的成本较高，某些实力不强的中小企业不愿把资金“浪费”在这些不能马上见到效益的工作上等等。但究其根本原因，是企业领导者的人力资源理念问题。他们没有意识到对于企业的中高级岗位而言，一个称职和优秀的人才为企业带来的效益是无穷的。而用错一个人，尤其是企业领导人，给企业带来的损失则可能是灾难性的。一个企业的领导者应该充分意识到，选拨招聘人才、特别是高级的人才应着眼其素质和潜能，是为企业长远发展服务的，而绝不仅仅是为了满足企业当前生产的需要，人才测评工作对企业不是“成本”，而是一种人力资本的投资和建设。

　　3.2.2测评者的不专业性导致测评常常受到主观因素的影响

　　现代人才测评是集心理学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科体系，它要求从业人员具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能，尤其是具备心理测量相关学科知识。这种专业人员，在发达国家必须是博士，经过专业考核获得专业资格认证，还必须经过反复培训，比医学还要严肃。就我国目前现代人才测评技术在企业中的应用情况来说，许多企业，经常简单地发下一些表格，以群众填表、民主评议等形式对一些管理人员进行测评，结果往往与实际情况大相径庭，影响了考核效果，降低了人们对考核测评工作的信任。其主要原因便是测评表格的设计不科学，让本来就不专业的测评者即群众无所适从，最后仍然是凭感觉或按主观因素来进行测评。而测评者的主观因素如对测评的态度、价值观和情绪与心境等都会对测评结果产生一定的影响。

　　虽然涌现了一大批优秀的人才测评专家，但从总体看，人才测评队伍的整体素质不高。建设人才测评队伍，是搞好人才测评工作的重要保证，也是人才测评事业持续发展的基础。因此，可以采取以下措施来改变现状。一方面，想方设法把有关人才测评的专家组织起来，形成合力，建立人才测评专家信息网络，组织专家队伍攻关，解决人才测评事业发展的重大科研和技术问题；另一方面，加紧人才测评队伍的培养工作。扩充专业工作者数量，提升质量。

　　3.2.3测评目的与岗位要求脱节

　　人才测评的理论基础是“人职匹配”，它的一个重要特征是和职业(岗位)相结合，离开了对职业的评估，离开了与具体岗位的结合，就很难发挥人才测评的作用。目前，我国的人才测评缺乏明确的目的性，变成单纯的对人本身的测评。一些测评机构没有使测评的结果与相关的用人单位建立起联系，没有在人才与工作单位中起到沟通作用，最终使人才测评与岗位规范脱节。企业需要的是与岗位要求一致的人才而不单纯是“全才”，例如，企业需要招聘一名文秘人员，而在一个单纯对人才的综合能力进行测评的测评系统中，即使被测评者得分很高、综合能力很强也未必适合这个岗位，因为这样的测评仅仅是对人本身进行测评，没有结合文秘这个岗位的特殊要求。可见，这样的测评方法与企业的需求相去甚远。人才测评离不开岗位规范，它们的有机结合才是人才测评的真目的，也是人才测评发展的源动力。
3.2.4测评片面追求目标的实现

　　与上一种情况相反，有些岗位的测评只以绩效目标为对象，而不去考虑这个岗位所需要的能力结构与素质结构，这样的测评缺乏全面性，只追求短期效果，无法评价出这个岗位所需要人才的发展潜力如何，容易与“目标管理”相混淆。目前，很多国内企业采用签订目标责任状的方法进行岗位考核，这种方法作为当年的业绩考核是可行的，但如何作为岗位胜任力的测评却是值得探讨的。因为这样的方法只关注当年“任务”的完成情况，无法体现这个岗位实际需要的能力结构和素质结构，具有“短期性”，无法从长远的角度去关注这个岗位的需要，即没能体现一个“发展潜力”的考察，因而不具全面性。岗位对人的要求是多方面的，绝不仅仅是短期目标的实现，更重要的是这个岗位不仅能体现人的基本能力，还应发掘出人的发展潜力。

　　3.2.5测评技术的局限性导致测评的信度和效度不高

　　测评技术落后是影响我国人才测评发展的瓶颈问题。目前已经暴露了很多问题，并逐渐显现”水土不服”之状:首先，西方心理测验的文化背景难以完全适合中国人。其次，已经有研究表明，中国人不适合做西方人编制的心理测验。因此，如何针对中国人特有的心理特性和能力素质，建立适合中国人常模和评价体系是势在必行了。因此，人才测评技术的开发水平还需提升。一方面，完善量表测评的信效度，大力开发和编制适合中国人特性的测评量表；一方面，开发像笔迹分析、自传分析之类有满意效度的投射技术，以及建立像无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等测评手段的题库和信息，是满足当前测评技术落后的一个方向和趋势。

　　3.2.6测评技术理论研究相对滞后

　　相对于应用而言，关于人才测评基础理论的研究相对滞后，自1990年代以来，关于人才测评的文章明显增多，但从相关文献检索的结果来看，发现基本上的文章都是介绍和操作性的内容，而关于理论的探讨则非常鲜见，这在很大程度上制约了测评技长的进一步提升，也阻碍了测评事业的进一步发展。从具体测评方法来看，是操作多方法少，应用多研究少，基本上是简单模仿西方发达国家己有的成果，缺少自己的理论研究。

　　所以，必须深化人才测评的理论研究，特别是基础理论研究，使人才测评能够建立在坚实的基础之上，从而推进人才测评的纵深发展。

　　4.现代人才测评技术在企业中的应用及建议

　　4.1现代人才测评技术在企业中如何应用

　　4.1.1确立明确的企业测评目的

　　企业开展人才测评的首要任务就是要确立正确的测评目的。

首先，必须明确为什么要进行测评以确定测评的性质。进行人才测评的目的是多种多样的，有的是为了从现有人中选拔部分充实提升到高一层的管理位置，有的是为了招收新的员工，有的是为了谋求适合于自己的新职业。此类测评称为预测性测评，也称为选拔性测评，测评的目标就是能够准确预测哪些人适合于新的职位或工作，并预测其在新的岗位上成功的可能性。有的单位开展测评是为了了解本单位人员的安排分工与使用是否合理，是否每一个人都到了能够充分展示他才能的位置，做到了人尽其才，才尽其用。根据测评结果对人员重新进行调整，达到最优化的组合，尽可能地开发出潜在人力资源，称之为诊断性测评。某些组织、团体或单位为了掌握人员的整体情况和建立个人的人事档案资料，定期或不定期的开展总结性的测评，通过测评发现取得的成绩，认识缺陷，使测评者与被测评者都从中受到教育和启发，可以及时调整管理措施和工作方法。

　　其次，确定测评对象。企业根据测评目的，明确测评对象的范围，规定出测评对象的具体条件，如年龄、工种(职业)、学历、工龄、性别以及对象人数的具体数字。测评对象有的限于本单位或系统的在职人员，有的是面向社会系统，有的测评对象则是兼而有之，这都是应根据测评目的而定。测评人数不宜太多，应考虑到测评的规模、条件和效益，以满足测评目的实现为原则。

　　其三，决定测评内容。就总体而言，现代人才测评的内容主要是德、智、能、绩及心理素质诸方面。但也并非每次测评都要进行全面的测评，而是根据测评的目的有重点、有针对性、有选择的进行测评。一般的总结性测评较注重绩效，而预测性测评注重素质测评，或进行较为全面的测评。但是，若预测的岗位工作性质与测评对象现有工作岗位性质与特点不一致时，则主要侧重于对前三个方面的测评，对绩效的测评显得不如前二者重要，因为在这一工作岗位的高绩效并不能保证在新的岗位上取得高绩效。

　　其四，决定测评的方式与方法。只有明确了测评的目的、对象和内容后，才能决定具体的测评方式与方法。测评方式主要由上级测评、下级测评、同级测评，方法主要有笔试、面试、心理测验和评定等多种方法。测评方式与方法直接关系到测评结果的可靠性与有效性，所以要慎重选择测评方式与方法，使之适合具体的测评目的、对象和内容，同时还要具有可行性。
4.1.2制定合理的企业测评计划

　　企业测评计划就是对某一测评活动所涉诸方面的总体设计、部署和安排，一份规范的测评计划至少包括下述内容:测评的目的与性质，测评对象，测评内容与标准，测评方式与方法，测评的组织管理，实施步骤，测评活动的日程安排，注意事项。制定企业测评计划时必须做到细致周密、职责分明、科学可行。制定企业测评计划前要对现代人才测评的理论和方法进行深入分析研究，并吸收测评专家参与或向测评专家进行咨询，同时对测评对象、环境、基础条件等进行细致深入的调查。在此基础上经过科学分析和周密设计拟出初步的测评计划草案，并就此草案征求各有关人员和专家的意见，根据反馈的意见对草案进行修改，如此反复多次，直到意见趋于一致，经集体讨论决定并报上级审批后，方可作为正式的企业测评计划。企业测评计划一旦正式确定，就必须要严格按照计划进行，所有参与测评的人员都必须按时保质保量地完成各自的工作任务，不得拖延。若在执行计划的过程中出现或发现了未曾预料的问题，应及时向测评的组织者反映，以便迅速采取措施处理问题。

　　4.1.3选择恰当的测评工具

　　恰当的测评工具在很大程度上由测评目的、内容、方式方法、时间、对象等来确定。在己有的测评工具中，有的可以直接利用，有的要改造后才能使用，有的则必须完全自行设计研制。一些标准化心理测验量表，如智力或能力倾向测验、个性测验等可以有针对性地选择使用；某些评定量表、问卷或模拟的情景，如文件筐作业、无领导小组讨论等可以借鉴加以修改调整后使用；而一些有关知识、技能的测试试卷和面试试题以及某些评定量表等都必须自行设计、研制，才能满足具体测评的需求。选择测评工具最大的困难可能在于测评用户对己有的测评了解有限。测评工具选择不当是误用现代人才测评技术最常见的一个方面。无论是选择标准化的心理测评，还是借助、改造、重新设计测评工具，都是一项专业性、技术性很强的工作。需要测评专家、心理测量专家以及长期进行人才测评实践的人员的共同努力才能实现。

　　4.1.4认真的组织实施测评计划

　　如果说测评计划还只是一纸蓝图的话，那么组织实施就是按照测评蓝图去进行施工。组织实施阶段应完成以下工作和任务:

　　第一，根据企业测评计划，制定测评实施细则。企业测评计划是一个总体性、原则性的计划，有许多具体的、细节性的内容不可能一一列出。而实施细则应提出具体的任务分工、时间安排及可操作的标准要求等，便于实施时掌握、操作运用。制定实施细则一定要以企业测评计划为依据，同时又要考虑到具体情况的变化等实际因素，力争做到细致、严密、简便明了，便于操作。

　　第二，做好测评前的准备。测评准备包括测评材料、工具、场地、人员、经费的准备。测评场地的选择、布置要适合测评方式与方法的要求以及不同测评对象的特点，要求光线明亮、通风性好、安静；人员的准备主要是确立测评对象和测评员，并将要求等通知到人，做好宣传动员工作；经费的准备是指根据预算筹措足够的测评经费，以保证测评活动的圆满完成。

　　第三，人员培训。人员培训包括三方面的人员，即测评对象、测评员和管理人员。培训的目标是要提升他们对测评意义的认识，明确各自任务、职责和要求。对这三方面人员的培训应分别进行，直到他们都达到了培训的目标才能进行正式测评，否则，难以达到预期的测评目的。

　　第四，组织测评人员。由于现代人才测评方式多种多样，有个别测评，也有团体测评，测评场地也不一定固定在某一特定地方，为了使测评活动能够有步骤、按计划顺利进行，就要对参与测评的人员进行合理的组织、安排，使各个环节之间衔接良好。

　　第五，实施测评。实施测评是指进行具体的心理测评、笔试、机试、情景模拟或评定等。在进行这些具体的测评活动时，必须按这些活动自身的规律和要求进行。

　　第六，管理测评工具、器材和资料等物品。对测评工具、资料、器材进行科学的管理和维护是组织实施阶段的重要任务之一。其中包括一些阶段性的测评数据和结果。安全、保密是对测评工具、资料、结果及器材管理的基本要求。应该选派责任心强、确有看管能力的人进行管理，这些物品应选择安全可靠、不易被他人察觉的场地存放。
4.1.5准确的处理测评结果

　　处理结果阶段的主要任务是汇总、分析、整理由各种测评工作、方法所获得的测评要素的数据资料，并对测评对象作出最终的总结性评价，同时也要对整个测评活动过程进行评价。要从大量的测评活动过程中获得的主客观信息中得到正确可靠的结论，必须做到信息全面、方法科学八个字。所谓信息全面就是要全面系统地掌握不同方法、不同阶段、不同测评员所提供的不同性质的信息。方法科学则是要求方法的选择和应用恰当、运用正确。任何一种方法都是针对一定的目的，有其特定的对象、适用范围和条件的。所以，处理测评结果方法时企业一定要根据测评的目的和待处理资料的性质、类型和特点来选择恰当的方法。现代科学的发展，使其方法愈来愈复杂，测评中将用到的各种数理统计分析是相当复杂的，必须按照正确的方法运用，才能达到目的。在测评信息的分析整理中，还必须坚持定量方法与定性方法相结合的原则，定量分析的目的是为了给定性分析提供更为科学、准确、有效的资料，定性分析是对定量分析的结果的综合、整理和提升，二者不可偏废，必须有机的结合起来，能产生最佳效果。进行定性分析时，采用集体讨论的方式能较好地避免先入为主以及个人成见及认识局限等主观因素的影响，使结论更为客观、准确。

　　4.1.6合理的利用测评结果

　　一旦完成结果处理，整个测评过程最重要的部分就是将测评结果准确无误、适时地反馈给测评对象本人、上司或委托者，向他们解释分数的意思，并帮助他们充分利用测评的信息开展多方面的工作。

　　4.2关于现代人才测评技术在企业中的实际应用的建议：

　　4.2.1依据测评对象设计测评方案。

　　基于绩效考评的测评方案只适合对在岗员工的测评,对于新员工而言,根本就没有绩效记录,所以,这时候设计测评方案应以学历、工作经历、面试、情景模拟等方法为主。

　　4.2.2依据测评目的设计测评方案。

　　对于希望对多数员工进行测评,可以优化人员配置的测评目的而言,基于岗位职责的绩效考核可以提供有力的数据；然而,对于希望对少数员工进行测评,可以从中选拔出一个或几个员工予以提升的测评目的而言,考核绩效就不一定有效,因为参与测评的少数员工可能都是在各自岗位上表现突出的,这时如果仅从绩效入手,很难测出他们之间的差别,而需要用心理测验、情景模拟、评价中心等方法。

　　4.2.3企业人才测评的经济性分析。

　　企业实施人才测评是需要成本的,测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的,因此,只有在重要岗位的选聘时,才适宜采用一些高成本的测评方法。最后,一次人员测评是否成功,还取决于企业如何使用测评结果。人才测评不是万能的,它只是提供给管理层一些辅助决策信息；要用好人才测评还需结合企业管理实际才能真正的体现出它的作用。

　　通过应用现代人才测评技术,不仅可以使企业更深入地了解人才的素质,从而确保人才质量；通过应用现代人才测评技术,企业经营者能准确地了解员工的能力和心理素质,从而使企业合理配置人力资源,促进企业快速、稳定、健康发展。作为企业发展人才的有利工具,人才测评给企业带来的好处是它能够建立起一支高功能、高效率的队伍。它鼓励人们一起工作,互相扶持。对于企业员工来说,通过人才测评,他们能全面了解自我、认识自我,发现和确定自己的成功商数,从而加深对自己从业潜力的认识,以便能更好地为自己的职业人生定位。总之，现代人才测评技术在企业中的广泛运用给我们带来非常可观的经济效益和社会效益,同时在社会进步与企业的发展中发挥它不可替代的作用。