吉宁博士观点
国内首份行动学习调查报告——“2010年中国企业行动学习调查报告”显示，在参访的226家企业中，高达55%的企业认为行动学习是最有效的管理人才发展方式，有62%的企业导入行动学习的目的在于提升领导力或发展人才。由此可见，行动学习在领导力发展中的关键作用，已经被众多企业所认同，越来越多的企业将行动学习视为领导力发展的最佳方法，并优先加以使用。
行动学习在领导力发展应用中的八个误区
领导力发展必须与行动学习相结合，这就好比鱼儿离不开水。但行动学习在领导力发展应用过程中，企业往往存在着八个误区。
误区一：关注学员而非战略
指行动学习项目在设计时，只关注学员本身的需求，而没有与企业的战略挂钩。
领导力发展一定要与企业战略发展的要求相契合，项目所发展的能力一定是企业战略发展所需要的，行动学习选题也必须是影响到企业战略发展的重大、复杂和紧迫的问题。否则，行动学习项目就很难持续吸引项目参与者的关注，出现“雷声大雨点小”的现象。
误区二：上级口头支持而非实际参与
这是指上级或发起人是否实际参与项目的整个过程，如：是否在项目启动时做动员讲话；项目过程中是否关注项目的进展情况并提供资源支持；是否参加项目评审会，并提供自己的建议；是否参加项目汇报会，听取项目小组的成果汇报等。
事实上，上级或发起人要想做到实际参与，必须真正意识到项目的意义和价值，并在项目启动前就做好参与的心理准备。
误区三：关注汇报而非应用
一些企业在开展行动学习项目时，把向发起人进行解决方案的汇报作为最终目标，而忽略了对解决方案应用的精心设计。所以，小组成员就失去了在应用中修正方案和学习的机会。
误区四：关注“行动”而非学习
关注“行动”而非学习，是指在行动学习项目设计中，仅仅关注问题解决的本身，而忽略了项目开展的最终目标——培养人。
如某大型机械制造企业，由于成本居高不下导致亏损，于是启动了行动学习项目。在项目进行过程中，由于目标只集中在解决问题本身，这使得行动学习项目小组变成了一个问题解决小组或攻关小组，虽然问题最终解决了，但由于没有专门对学习环节进行设计，学习的发生并不充分，培养人的目标没有达成，能力也没有沉淀在企业之中。
误区五：关注个人而非团队
关注个人而非团队，是指在研讨时是“群策”，但在具体实践中却是“单干”，没有真正利用团队共同学习、反馈、反思的力量。
误区六：项目设计单一化而非混合设计
行动学习近年来是培训界的一个热门话题，于是很多企业自觉或不自觉地将其“神话”，不管什么样的需求，都希望用行动学习的方式来实现，这就又进入了一个误区。行动学习不是万能的，在领导力发展中，领导力测评有助于帮助学员增强自我认知水平，调整学习心态；跨界学习有助于学员扩充视野，拓展思路；相关知识技能输入有助于学员掌握相应的知识和技能？？因此，在设计行动学习项目时，不能过于迷信行动学习，而忽略了其他学习方式的价值。
误区七：发展方式“拼盘化”，缺乏整合
领导力发展，行动学习不是唯一的方法，因此在项目设计时，要结合企业的人才发展要求和课题，进行整合性设计。
误区八：关注局部成果而未进行推广
有些企业在项目的设计时，只关注局部成果，却忽视了行动学习项目成果推广的价值。其实，在行动学习七步骤中，最后一步就是总结推广。在选题时，也要求选题本身具有推广价值。如果没有关注推广的价值，企业就会在一块石头上绊倒。
这八个误区，总结起来其实原因只有一个，那就是对项目缺乏精心的设计，没有关注行动与学习的平衡，没有从组织发展的需求出发。
基于以上误区，我们经过多年的实践摸索和研究，提出了“行动领导力”的概念，即基于行动学习的领导力发展方式。我们认为，领导力发展的起点和核心是组织发展，其最终目标是战略的落地。在此过程中，同时还要与个人发展、团队发展和业务发展相结合进行设计，以行动为起点，并通过质疑和反思，促进心智模式的转变。
六大应对策略
那么，如何将行动学习更有效地应用在企业的人才培养中，促进领导力的发展呢？我们认为，要有效地发挥行动学习在人才培养中的作用，必须从以下六个方面着手：
一、项目设计紧贴战略
行动学习要培养的是企业战略发展所需要的人才，解决的是关系到企业战略发展实现的课题，因此，在设计时，就要充分研究企业的发展战略，并与高层就能力的设定和课题的选择进行充分沟通，让行动学习正本溯源，回归企业本身的需求。
二、学习方式混合化设计
混合式学习方式更有助于全面发展领导力。在领导力发展方式中，根据“721”理念，我们提出了ALPS混合式学习的概念。
ALPS是指结合企业战略制订发展标准、根据标准进行测评、设计学习方式与实践方式的领导力发展的设计方式，以实现“发展有标准、认知有测评、学习有设计、实践有跟评”的“四有”目标，保证领导力发展的战略性、针对性和实效性。
根据“721”理念，我们总结出了18种人才发展方式，在实际设计项目时，要根据需求，进行整合性设计（具体设计方式可参考百年基业推出的《领导力培养与发展手册》）。
三、上级/发起人实际参与
上级的参与是激发学员学习积极性的重要保证，也是帮助授权学员调动资源的关键环节。因此，如果决定启动行动学习项目，上级就要做好参与的准备，以保证项目的实施成果。
上级的参与可以在以下几个方面得到体现：
项目设计时，提供公司的发展方向和对人才发展的要求的相关信息，和项目实施方一起决定项目的选题；
项目启动时，对学员及项目组成员进行授权，赋予他们调动相关资源的权利，并赋予其使命，调动学员的主动性和创造性；
项目进行过程中，通过对项目小组实施指导、发起人对话、参与项目方案评审等方式，指导、鼓励学员，持续激发其积极性；
项目汇报与推广时，听取学员的成果汇报，并就推广方案推出建议。
四、加强过程辅导与跟进
在行动学习项目中，一定要有跟进，要“圈养”而非“散养”。任何一个企业开展行动学习项目，所解决的问题都是与公司的发展战略相关的重大、复杂和紧迫的问题，需要参与者全身心投入、创新性地发挥自己的能力并从中学习。在这个过程中，项目组织方一定要持续关注学员的学习进程，并对学员加以辅导，以帮助学员克服困难、调动资源。
五、精心设计反思环节
反思是行动学习不同于一般的问题分析与解决或QC小组的关键因素之一。通过过程中的反思，可以帮助学员更加清楚地看到问题的本质，看到导致原因产生的更深层次的原因，从而突破原有的心智模式，实现双环学习甚至三环学习。
因此，在项目设计时，一定要对学习过程中的反思环节精心设计，使学习真正发生，从而实现解决问题与培养人的双重目标。
六、项目成果可视化
行动学习的成果要通过可视化的方式展现出来，只有这样，才能使企业更加清晰地看到行动学习的成果，更有利于增强推广的信心。
当然，以上六项策略并不能囊括行动学习项目设计与实施的所有关键环节，只是笔者关于行动学习在领导力发展应用中的几点思考，希望对各位具有参考价值。
在瞬息万变的当今社会，只有学习的速度大于变化的速度，企业才能够在激烈的竞争中生存和发展，而行动学习正是实现学习速度大于变化速度的最佳方式，是推进企业领导力发展的最佳路径。
