能力人：绩效人力资源培训管理

能力人：绩效人力资源培训管理

　　1．绩效管理不是表格上的舞蹈——管理优于考核、过程优于结果

　　2．大胆而适度的分权——让员工成为自己工作的老板

　　3．慧眼识英才——老板要学会选择人才

　　4．“铁公鸡”不下蛋——回报源于有效的培训

　　5．防止目标颤抖现象的发生

　　能力人：绩效人力资源培训管理

　　绩效人力资源培训管理建立在能力人假设的基础上。能力人假设指在管理过程中要树立以能力为本位的理念，任人唯能。经理人的任务就是充分发掘人的潜能，不断提升人的能力。个人能力的高低最终体现在工作绩效上，因此我们把建立在能力人假设上的管理称之为绩效管理。

　　绩效管理包括了系统综合、持续沟通、合作伙伴、持续改进、员工是绩效的主人等多种思想，它强调的是过程，而不是结果，更不是形式。

　　引言

　　随着管理实践的发展，任人唯亲、任人唯权、任人唯钱等观念在现代企业管理中日益受到抵制，任人唯能的观念日益受到欢迎，我们将管理过程中这种以能力为本位的理念称作能力人假设。以能力人假设为基础的管理认为经理人的任务就是要充分发掘人的潜能，不断提升人的能力。个人能力的高低最终体现在工作绩效上，我们称之为绩效管理。

　　提及绩效管理，许多人会说，绩效就是依靠成绩和效果来评定一个人工作的好坏程度，然后据此来提升或者降低他的工资、职位等。其实，这是目前绩效管理的一个认识误区，现代西方管理中的“绩效管理”远不止“考评”这一功能。绩效管理不同于企业一般的绩效评估,不是简单的任务管理,而是经理人和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。现代绩效管理包含了以下几个主要思想：

　　一是系统综合的思想。绩效管理首先是一个科学的管理系统，该系统有五个重要部件组成：①绩效计划——设定绩效目标；②绩效沟通与辅导；③建立员工业绩档案；④绩效考核与反馈；⑤绩效诊断与提升。

　　二是持续沟通的思想。美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃说，如果用一句话概括“绩效”这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提升，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

　　三是合作伙伴的思想。员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。在绩效管理中，绩效计划不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

　　四是员工是自己绩效的主人的思想。这个思想主要包含了两层意思：一是，员工的绩效不是考核出来的，而是在实践当中检验出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的，而是由员工在经理的辅导下独立创造的。

　　五是持续改进的思想。这一思想强调绩效诊断与绩效提升之间的关联性质。绩效管理是一个持续性的活动，那么，绩效诊断就是绩效管理各个循环之间的连接点，起着桥梁作用。我们通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
从绩效人力资源培训管理的这五个主要思想，我们可以看出，绩效管理是一个持续的过程，而非一种静态的考查标准。我们的早期历史当中也有绩效思想。例如，《书•舜典》中有这样几句话“三载考绩，三考，黜陟幽明”，意思是每三年对官员进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。可惜的是，我们的绩效管理仅仅存在于静态考核的层次之上，而没有发展成动态的绩效管理。目前，绩效管理在中国已经成为了一种潮流,许多中国本土企业，也纷纷意识到了绩效管理的重要性。虽然部分企业的经理人还在被“上（绩效），还是不上”所困惑，但是，我们看到海尔、联想等企业成功地引入绩效管理的理念和实践，建立了绩效管理系统，它们从中收获了丰硕的果实。

　　1．绩效管理不是表格上的舞蹈——管理优于考核、过程优于结果

　　——警惕“表格依赖症”

　　北美著名绩效管理专家罗卜特•巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了经理人的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”

　　现在，许多企业，甚至是企业机关都在实行绩效管理。但对于考核，很多经理人有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提升。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提升，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有经理人去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线经理人的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效考核指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的“表格依赖症”。

　　——表格仅仅是工具

　　西方企业的绩效管理为两个目标服务，一是定期考查员工的工作业绩，并依此奖励或者惩罚员工；二是保持员工和组织之间的有效沟通，努力使二者保持一致，实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上，后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统，它应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提升”这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线经理人）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
实践中，很多的一线经理人通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为经理人“仪式化”的填表表演。

　　这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提升，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提升企业的整体绩效水平。

　　实践表明，当某位经理人在做绩效管理的时候，如果有一些表格工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么经理人热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象。一旦经理人认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！

　　——绩效管理的核心要素

　　我们不应把绩效管理当作“仪式化”的填表表演，而必须认识到绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，填写表格仅仅是绩效管理的一个手段而已，如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。要提升绩效管理的效果，经理人需从四个方面入手：绩效沟通、绩效辅导、绩效评估和绩效控制。这四个方面很容易理解，绩效沟通就是要在组织和员工之间、员工和员工之间建立流畅的沟通渠道，使他们在绩效问题上互相探讨、交换意见。

　　绩效辅导就是经理人要让每一个员工认清组织目标、深刻领会其中的内涵，让员工的行为与组织目标相一致。绩效评估是对已完成的工作进行成本核算、效率计算等，及时反馈其中的信息，并依此来指导员工的行为。而绩效控制是指经理人按照组织目标的要求对员工的行为进行有效控制。这四个方面是绩效管理的核心要素，是提升个人绩效和组织绩效的必经步骤，而填写表格则是我们常用的一种书面化的办法而已。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通，以及绩效辅导、绩效评估和绩效控制才是管理应该致力做好的重点工作。