吉宁博士观点
【客户背景】
该公司是专业从事变压器外壳线轴及其它塑胶制品射出、加工印刷、模具开发设计制造和牙医专用数位口腔摄影影像处理系统生产的台资集团企业。该企业从199*年到200*年，分别在台湾、华东、华南设立分公司。凭借卓越的创业精神，以严格之企业管理，高质量生产，高标准服务，高精度检验使其日益壮大。公司拥有一批经验丰富、技术精湛的专业人员，能为客户提供专业之产品设计制品，拥有先进的3D设计软件和塑胶模流分析系统，并不断引进行进的专业生产设备，藉以提升产品科技含量，务求品质精益求精，以满足并超越客户之期望为己任。此次该公司导入人力资源管理咨询，将致力于岗位设置和人员编制、绩效管理体系、薪酬管理体系和培训体系四大模块的科学规划。
【现状分析】
该公司属于生产型企业，在快速发展的情况下，显得管理基础明显没有跟上，尤其在绩效考核上，科学的绩效管理体系基本空缺；人员的考核还是建立在一种单纯的积分奖惩层面，并且在经过长期的实施后已变得流于形式。这种情况下，构建绩效管理系统的难点在于：
◆如何在大部分员工习惯了原有绩效积分奖惩的情况下，让企业的全体员工，包括中高层管理人员能够重新认识绩效管理的意义，并能身先士卒，带动改革？
◆由于该公司属于典型的生产型企业，因此中基层管理干部的自身素质普遍较低，对新的绩效管理体系需要花很长时间才能理解，更别说在实施中的困难。
◆以前的奖惩积分式的考核对员工的收入没有太大影响，也自然没有激励性可言。在导入新的绩效管理体系后，员工的收入总额需要靠个人的努力来决定，对这种现状的改变，是否会让大部分员工产生抵触情绪？
【解决方案】
1、加大培训力度，扩大培训范围，同时让中高层管理干部也亲自参与培训宣导工作中来。
2、让高层身先士卒，带领各部门主管分别讨论各部门的绩效考核指标，顾问师从中进行引导和讲解；然后让各部门主管分别带领自己部门内部的课长级以下的人员讨论岗位绩效考核指标，顾问师对讨论后的结果提出专业性意见；
3、通过人力资源管理咨询给部长级以上管理干部做绩效管理操作培训，然后让各部门部长充分学习和消化后，拿着顾问师的讲稿，亲自给各部门内部的员工再次进行讲解宣导；
【方案实施】
首先，通过高层访谈和调研，我们为该公司根据公司的战略目标画出企业的战略地图，然后从中提取高层的绩效考核指标；
然后，让高层根据自身的绩效考核指标，在顾问师的引导下，分解到各个部门，并与各个部门主管讨论，以达成一致；
接下来，用同样的方法，通过人力资源管理咨询让各部门主管根据自己部门的绩效考核指标，分解到每个部门内部的每个岗位上，并与该岗位上的员工进行讨论，以达成一致；
【实施效果】
（1）顾问师通过教练式的引导咨询，让该公司的高中基层管理干部都参与到整个绩效管理体系的建立工作中来，让大家在体系的建立中去理解绩效管理的真正含义；同时，由于部门绩效考核指标和岗位绩效考核指标都是通过一层一层讨论出来的，这就使得整个体系在推行的过程中遇到的阻力非常小，大家的积极性非常高。
（2）在整个绩效管理体系的建立过程中，顾问师不间断的进行集中培训和个人辅导，并将每次培训的讲稿都放在共享中，使每个人都能随时下载下来学习，这就让大家在推行过程中遇到知识难点的时候，能在第一时间得到解决，同时顾问师也开通了公司内部沟通渠道，让大家能随时得到专业的指导。
【项目关键点】
1、一定要充分调动管理干部，尤其是中高层经理人的积极性，让他们能主动带动大家一起参与到整个绩效管理体系的建立中来；
2、通过人力资源管理咨询外的其他方式加强培训，顾问师在整个体系的建立过程中，要始终保持一种教练的角色，不能让客户对顾问师产生依赖，如此一来，才能让客户真正掌握绩效管理体系的建立和实施，才能在顾问师撤出该公司后，也能独立的进行操作和调整，这样才能真正体现顾问师的价值，客户也才能获得最大的收益。
