吉宁博士观点
如何快速提升经理人领导力以有效推动组织变革，已成为组织面临的重大挑战。在我所接触的企业中，优秀的经理人往往能带领企业取得更高的营业额和客户满意度，推动组织绩效的提升，他们也成为了人才争夺的焦点。因此在竞争中，企业不得不经常面对“求贤若渴”和“无才可取”的尴尬，领导力培养和发展继任者计划成为企业经理人最为关心的问题。
尽管企业所处的发展阶段和经营程度不同，但在领导力培养和继任者培养中都存在着一些类似的误区：“一本通书看到老”。领导力培养和发展需要用一把尺子进行衡量，否则难以判断领导力发展的差距，并寻找到正确的解决方案。这把尺子就是领导力素质模型，模型随着知识体系的更新和人员的变化而进行变化。不少企业长时期都采用相同的一套领导力发展模型进行领导力培养和规划，结果发现其实此框架并不符合自身的发展阶段和领导力成长环境，造成了资源浪费。
“教会徒弟，饿死师傅”的观念影响大。领导力培养和继任者培养很多时候是通过个人辅导的方式进行，通过“以老带新”师徒制的培训方式，将现有的知识和管理技巧传递给接班人，可在短时间内进行知识转移和传递。而我们在实践中看到，不少实行“以老带新”的师徒关系相对微妙：作为师傅，通常会不自觉保留性地把自己的知识传授给徒弟，以防“教会徒弟饿死师傅”的可能，影响自己的发展和地位。
不少企业在面对领导力培养和开发时普遍认为，领导者天生就是领导者，他们的能力是与生俱来的，而那些传统的培训和发展只适合于经理人，而非领导者。这个观点犯有严重性错误，领导者的领导能力是靠后天培养而来，领导力的培养跟先天基本毫无关系。
现阶段，领导力培养和开发的目的，更多的是服务于企业业务增长的核心指标——利润、营收增长、创新和服务，往往忽略了对人的关注的领导力软性能力的培养。对于大多数企业来说，软性素质能力的培训是最为欠缺的，尤其对于活跃在企业的80、90后员工来说，软性素质能力的应用也是最被期待的。那么究竟应该怎样避免上述的误区，从而有效发展领导力呢？
首先，定制化的构建领导力发展模型。
正如前面提到的，不少企业在建立领导力培养模型时，通常是借鉴其他企业的模型予己使用。殊不知，每个企业存在着自身的特殊性，必须与自身行业特征和发展阶段相匹配，取他家之经验，才可以真正定制化的搭建出符合企业实际情况的领导力培养模型。
其次，领导力模型持续调整和更新。
随着企业战略的变化，雇员现状的调查以及市场现状的分析，重新定义企业对领导力培养的要求显得尤为重要。企业的“一把手”需定期对之前制定的2～3年领导力模型进行审视，看现在的领导力模型是否符合现有战略发展需要和经营结果，是否对变化中企业的抱负与方向、战略思维、变革管理能力有更明确的指向性，更新后的领导力界定应更加稳健并富有挑战性。
再次，领导力的核心点在于培养继任者计划。
尽管之前我们提到师徒制的种种现实局限性，培养继任者计划依然刻不容缓。
在企业中，通过构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位、不同级别的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，并将这种责任确立下来，使得对员工的培养能融入到日常的工作中。此外，对于继任者的领导力发展中承担着重大角色的主管和导师，应灌输这样一种文化，如果下级无法做好继任者计划中的相关工作，那么作为上级就无法摆脱出来，很可能失去继续向上的可能性，从而在一定程度上更好地推动导师义务的运作。
最后，在日益多变的行业趋势及企业特质下，尽管各种能力的培养是为硬性的业务要求服务的，但也不能忽略软性能力的培养和开发。
卓越领导力包括如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下级能力等多条能力。只有通过多方面的培养，整个领导力培养计划才算是全面和丰富的。
在许多企业中，领导力开发和继任者计划的实施都会有一系列的管理培训课程，但领导力发展不是一个课程，而是一种文化。领导力的发展并非只是分配到人力资源部门的工作，它更是企业“一把手”与高层的责任；领导力开发也不仅是一件事，它更是一种重视人的文化。在这种文化的熏陶下，再加上领导力培养的慢慢调节，会使领导者的觉悟逐渐提升，走出以往留下的领导力培养的误区。
