吉宁博士观点
企业取得商业的成功，必然是在其注重人才发展战略之时。然而，就DDI调研显示，只有少数企业在领导力培养发展中取得成效。在大多数企业中，现有的领导力供给实力仍远远无法满足企业未来战略实施及推动的领导力需求。我们来看下面一组数据：
DDI与人力资源协会于2007年对700多位人力资源专业人士的一项调研显示：83％的的被调研者认为：留任关键领导力以驱动业务发展将任重而道远。
2007年麦肯锡的一项相关研究也表明：54％的高管并未在人才管理中花费足够的时间
另外，据人力资源管理网的调查显示，在被调查的800家企业中，50％的企业没有有效的高潜质人才管理方法。
企业亟需高绩效领导人
上述数据不难看出，市场竞争环境、企业内部需求等多方因素都使目前企业的领导者面临前所未有的压力与挑战，尤其是未来领导力的发展已成为企业发展当务之急。
在过去5年里，CEO的流失率超过300％！雪上加霜的是，58％的新任领导者在上任后无法胜任新的领导岗位。如此严峻的现状也使企业的人力资本的投资损失不断递增。例如，35位CEO近离职费就高达约8亿美金，更不用说遴选其接班人所花费的成本了。
另一个令人担忧的状况是，在现阶段，许多当年创建企业的领导人团队都将面临退休，他们必须在有限的时间内遴选并培养其接班人以推动企业未来的发展运营。例如，在DDI服务的一家大型化工企业中，其高管层对企业的领导人的继任团队表现出了明显的担心，因为在5年内，该企业70％的高管领导者都将退休。
企业在面临现有领导力发展的压力的同时，市场的不断变化前景也对未来继任的领导者提出了更高的要求。随着企业业务扩张及全球化发展，领导力已经逐步成为组织的全球价值体现。因此，企业要求真正能胜任的领导者能够打破不同地域、文化的壁垒，管理跨国业务的运营。
由此看来，如果企业缺失一支实力强劲且准备就绪的领导力供给线将对企业经济及运营产生重大负面影响。试想，当一位每年能为企业带来近4亿美金的销售额的优秀的销售总监退休或是晋升后，谁将接替他的位置未来的接任者会同样优秀吗或只是碌碌无为之辈要知道，即便是两位领导者在销售收益中仅有10％的差距，这10％的销售落差就将是企业来其领导力的差距上多花费几百万的冤枉钱。例如非意愿的离职，糟糕的销售业绩，下级指导不足，滞后/无效的销售战略或是销售机遇的措施都可能是导致这10％销售收益差距的原因。
打造领导力供给线，刻不容缓
越来越多的企业正通过执行人才管理战略以缩小企业现有领导力资源与未来领导力需求之间的落差，同时储备足够的后备领导力以推动企业未来的业务战略。一支准备充足的供给线既能够促使员工从日常工作中获得晋升，同时也向高潜质领导人才证明了公司对领导者继任战略计划的支持，以促进他们的工作敬业度。
在DDI创始人比尔白翰姆所著的“培养接班人”一书中，如此定义DDI领导力供给线：“领导力供给线是为企业提供可持续的高绩效领导力（各领导层）以面对企业现今以及未来商业挑战的关键业务流程。
一个高效的领导力供给线的打造必定是一个与领导力评鉴及发展流程同步且高度整合的，并获得高管层支持的系统。它不仅仅是一个独立的项目或工具，而是一个为企业面对未来商业挑战适时提供充足且高水平领导力资源的流程。
上述金字塔模型显示成功的领导力供给线所涵盖的几大关键要素：
具体的企业商业驱动及业务战略重点
任何一个领导力供给线的建立都是与商业驱动息息相关的。企业CEO及人力资源专业人事需要依据组织现有及未来的业务需求及目标来制定其人才管理战略，领导力供给线的建立也不例外。我们将其称之为商业驱动。商业驱动包含了推动业务成功的最关键的战略重点及文化重点。就DDI经验显示，一个企业依据其商业战略而制定的商业驱动数量以4－5个核心重点为最佳。
为每一层级的领导力设定“成功典范”
在企业商业驱动被确立后，能够满足该商业驱动的最佳领导力应该是怎样的呢此时，企业需要建立各个层级的“成功典范”。“成功典范”应包括在遴选/晋升或发展高绩效领导者是的四大关键维度：
知识――员工知道什么
经验――员工过去做了什么
能力――员工能做什么
态度――员工个性
成功典范是商业驱动的具体实施。我们以“进入全球市场”这个商业驱动为例，一个战略型的领导者必须精通跨国文化，对变革管理有非常资深，对未知及风险能够成功处理并体现企业家特质。同时，在一个组织内，员工激励是非常关键的，因此，这个领导者需要懂得如何鼓励员工，培养他人并有足够的热情担任下级的导师。
领导力转型管理
如果一位领导者在攀登领导力阶梯中摔倒了，他很可能正进入领导角色的转型期。DDI在2007年关于领导力转型的一项调研中指出，多数领导者都认为领导力转型是他们生活最困难的个人挑战之一。从部门管理到更高级的职位，领导者们将遭遇人际关系的重大变动，工作职责将更复杂，以及工作环境的改变都对角色转换带来巨大的压力。
企业必须预期并理解领导者在晋升转型中将面对的困难，同时为这些高潜质领导者们在转型过程中提供减压的支持体系来帮助他们能够更顺利的完成转型。在中途否定领导者的能力而放弃其转型，无论对未来领导者个人及组织都没有任何益处。
定义高潜质人才库并进行加速发展培养加速领导力供给
在制定了成功典范蓝图以及预期领导力转型的关键挑战后，我们已经能够建立一个高潜人才库了。高潜质人才库中拥有的都是具有巨大领导力发展潜力的未来领导人才。企业将他们列入该人才库，并针对其未来将要胜任的岗位所必备的职责加速培养其领导力。
加速领导力培养方法与传统方法不同的是，加速领导力培养对各种各样的未来领导人未来可能遇见的各种角色及职能培养提升领导者的能力。人才库中的高潜质人才将接受资深高管的指导－无论是外部专家或是内部高管。他们将被高管团队频繁而细致的进行测评。依据他们的绩效表现及组织需求，这些人才可能被晋升或离开高潜质人才库。
加速领导力培养方法与传统方法不同的是，加速领导力培养对各种各样的未来领导人未来可能遇见的各种角色及职能培养提升领导者的能力。人才库中的高潜质人才将接受资深高管的指导－无论是外部专家或是内部高管。他们将被高管团队频繁而细致的进行测评。
遴选合适的领导人才获得晋升
当候选领导人依据绩效表现进入加速培养环节后，其晋升决策将依据其准确的准备度测评结果而进行。测试未来领导人的准备度不仅帮助企业做出正确的晋升决策，也为未来领导者的强项及未来发展机遇提供准确的分析。有效的测评方法包含一天的模拟测试，在线个性测试，领导力创新以及行为面试。将这些方法的整合应用，将为最后的决策提供精准的评估依据。
最后，需要强调的是，对领导力供给线的效果测量也是企业领导力供给线项目成败的关键要素。有效的评估测量数据包括内外部晋升数量，关键领导者的留任率，员工敬业度以及领导者转型后的绩效成果。打造领导力供给线战略并非易事，相信一个周全而高效的实施流程将有助与企业实施的成功率显著提升。
