吉宁博士观点
新劳动合同法（下简称新法）已于今年初正式实施，对于中国企业（包括境内的外企），不管是观望，还是抵御，是规避，还是顺应，新法确实已经来到我们身边。
新法是中国经济发展的必然产物，不仅标志着中国劳动力价值时代的来临，体现了社会的进步和文明，也给企业的发展带来了新的机遇和挑战。此时，企业必须析辨格局，顺应时代，锐意进取，方能获得“鹰的重生”。
那么面对新劳动合同法，睿智的企业应该怎样做？怎样才能适应政治环境和劳动力市场的变化？怎样才能拨开迷雾，实现企业新一轮竞争的破局呢？
本人认为，劳动力市场和政治环境的变化，对企业引起的组织变革是深刻的，全面的，系统的，绝对不是“哪痛医哪”的“外伤治疗”，企业应该从组织战略、文化建设、团队激励和人力资源管理等全方位入手，解决好用工成本和员工激励两大问题。
一、面对新劳动合同法，企业怎样降低用工成本。
新法的实施使企业的用工成本明显增大，具体表现在：不签订书面劳动合同将支付高昂的成本；无固定期限劳动合同订立门槛降低；试用期最低工资标准确定，违法试用要支付赔偿金；人才流动约束放宽，使企业用工风险加大；企业裁员时要承担社会责任；劳动合同到期终止，企业也可能支付补偿金；违法辞退员工成本上升；劳务派遣用工风险增加等等。
鉴于此，企业在进行用工成本投入的时候要更加慎重、理智，尽量做到：找对其人，人对其职，人对其时，人对其事。并要保证人力资源供给和需求的动态平衡，既不能出现人才断层，使企业缺乏动力，也不能出现人浮于事，使企业“负重前行”，造成成本剧增。
1、首先，从组织战略角度，做好对用工成本的控制。上世纪末，美国亚特兰大贝尔公司预测铜质配线的需求将会出现消退，未来几年所需要的工人数量将会减少，面对美国通讯工人工会，公司不得不制定了一个代价极高的买断计划（BuyoutPlan）。公司大约1万多名工会会员等待公司履行这一承诺。可是，由于当时许多用户为传真机和调制解调器增加电话线，却导致铜线的定单大幅度增加。这时，贝尔公司减员后的劳动力队伍无法满足生产的需要。在象纽约这样交通堵塞的大都市，要求全体员工加班生产行不通。公司原有经验的员工拿着优厚的补偿金走掉了，新员工一时无法跟进，最后公司不得不把已经很慷慨的养老金计划水平进一步提升25%，以留下老雇员。结果是，公司对留下和离开的雇员都付出了代价昂贵的成本。
亚特兰大贝尔公司这次事件的教训，表现出来的是人力资源规划的失败。人力资源规划就是对人力资源的供应和需求进行预测，并控制平衡的过程。但人力资源规划是建立在组织战略之上的，所以此次失败最终是企业战略的失误。企业制定一个时期的战略，要进行全面准确地规划，从内部的优势、劣势，外部的机遇、威胁等四方面进行系统地SWOT分析：是收缩式的，还是扩张式的；产品在成熟期，还在衰退期，是产品型的，还是市场型的。都必须深入研究，用“天才的方法”估计是不靠的，因为先有“做正确的事”，“正确地做事”才会有价值。
2、控制人员聘用质量，预防潜在用工成本的增加。招聘和试用是企业选择人才的必然通道，新员工质量优劣全在于此，如果进门关没有把好，“请佛容易送佛难”，必然造成劳动力的“性价比”（创造的价值/劳动力成本）低下，员工的平均创造力降低，严重的不但员工自身很难适应，而且还会影响企业的整体士气。
在这里要着重提出的是企业的知情权。新法规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。目前，劳动者求职时在简历中“注水”的现象比较严重，如假学历、假证件、虚构工作经历、隐瞒身体状况等。知情权的确立，为企业进行背景调查提供了法律支撑。聘用的其他环节都容易很好地控制，而背景调查往往被忽视，企业要认真、详尽、充分地使用这项权利，这不能只是威慑应聘者的一个筹码，流于形式。在新法实施中，要重新审视这项工作，选拔出货真价实的人才，降低中途离职率，才有利降低企业用工风险。
3、聘用要注意员工的文化亲和力。“接受和认同本企业的文化”，这常常成为企业招聘时，对岗位要求的条件之一。这其实是一个企业文化融合的问题，对员工今后的适用非常重要。为什么不少才华横溢的人总是慨叹怀才不遇，得不到组织环境的承认。其中最重要的原因就是和企业文化的融合不够。一个很有才华的朋友，在国有医院里工作多年，在医学方面著述良多，临床水平也不错，但是跳槽外企后不久就离职，他说长期的国企文化习惯已经使他无法适应外企的氛围。这说明了一个问题，员工的个性和企业文化不融合时，能力再强也很难淋漓尽致地发挥，与企业产生合力。如果这样。企业花费的高薪聘用成本也就会付之东流。
另外在选聘人才时，还要注意“德”和“才”的权衡。“德”是企业文化的一个重要指标，德才兼备当然首选，有德无才可以培养，有才无德要限制使用，因为“德”对企业文化的影响是全局的“艺术性”问题，而“才”对企业文化的影响只是局部的“技术性”问题，小胜凭智，大胜靠德，企业不能因为一时应急，而遭受长远的损失。
选聘有文化亲和力的员工，说起来容易做起来难。选错了人，在新法条件下，企业就要承担更多的成本，建议企业在这方面多下工夫。
4、做好人力资源三大基础性工作是节省人力成本的前提。现在不少企业的人力资源工作只注重招聘、培训、薪酬等方面工作，还有甚至认为人力资源工作就是招人，和其他行政工作混为一谈，认为是企业“打杂”的，很不重视。孰不知，人力资源职能是所有职能中最能动、最有创造性的资源职能，该资源不但是成本，同时在使用的过程中还会不断增值。组织设计、工作流程设计、工作分析三项工作是人力资源工作的基础。人力资源管理六模块的工作必须建立在这个扎实的基础之上。
比如，不进行组织设计、工作流程设计，就无法开展人力资源规划，就无法知道人力的需求；组织设计采用什么类型（直线型、直线职能型、事业部、矩阵型），一定要结合企业实际，不同的时期也要不断调整变化，但一个宗旨就是，组织结构要扁平、高效、便捷，不能臃肿赘复，不能造成管控失灵，所有致力于战略、授权、激励、团队、文化等方面的努力，都不能弥补组织机构失灵时的灾难，到那时企业付出的不仅仅是人力成本，还有可能出现倾覆。
再者，没有扎实的工作流程设计、工作分析，就无法明确每个岗位的职责和要求，制作不出准确的岗位说明书，也就不能挑选出和岗位最匹配的人员，容易造成“小马拉大车”或者“大马拉小车”的现在，这同样是人力成本的浪费，也给队伍造成不稳定因素，对员工个人发展不利，对企业更是加大了用工风险。
二、面对新劳动合同法，企业怎样激活“休克鱼”。
新法使无固定期限劳动合同订立的门槛降低，加大了对劳动者入职的保护程度，提升了员工对企业的忠诚度，但也很有可能造成另一种负效应，那就是使员工失去忧患意识，降低士气。
去年末，作为中国高新民企的代表，华为在新法实施之际制造了“辞职门”事件，舆论界一片哗然。对8年以上工龄的老员工工龄清零，受到了社会各方面的谴责。华为失去了10个亿，也失去了行业口碑，但是我们还要看到华为此行的另一个目的，那就是“消除工号文化”，取消工号就是取消老员工的职业资本，取消老员工的优越感，目的是激活“休克鱼”。因为在华为，老员工的小工号成为一种得天独厚的优势，甚至已成为企业有效运营的障碍。华为采取消除工号，来达到“鲶鱼效应”，使企业里的“沙丁鱼”保持新鲜的活力，所以从另一层意义上来说，华为的做法是具有前瞻性的。
针对激活“休克鱼”这一问题，我们还应该从员工职业规划、绩效管理、薪酬管理等几方面来激励员工，避免企业走入“死穴”。
1、员工职业规划方面：
企业既要使用人，还要发展人，规划人，成就人。也就是说要重视员工的职业生涯规划，解决好企业发展和员工成长之间的关系，要把企业和员工捆绑成一个“利益共同体”，即：企业的进步就是员工的发展，企业的未来就是员工的前途。这样企业和员工才能风雨同舟，众志成城，无往而不胜。
赫茨伯格双因素理论告诉我们：工资、奖金、福利和各种劳动保障的改善（保健因素）只能使员工“没有不满意”，要想让员工感到“满意”，也就是说要对员工起到激励作用，还必须在尊重和承认员工，实现员工自我价值（激励因素）上下工夫。因为人在满足温饱基础上，还有受尊重、归属感、求知、价值感等较高层次的需求。
企业可能经常会遇到一个问题，就是“能独挡一面的部门经理人才稀缺”，真是这样吗？非也。这是企业激励机制有缺陷的表现。因为人性的弱点，部门经理一般不会聘用能力比自己强的人，更不会认真培养一个竞争对手来取代自己，因为这样他们才能在企业当中保持向企业“叫板”的资本。
解决方法是，建立“人才培养”激励机制：发现和培养出新人的部门经理才得以向更高岗位晋升。只有员工的职业发展得到重视和保护，为员工提供展现自我，实现个人才能的机会和舞台，员工的积极性才能被广泛地调动起来，企业也会人才辈出，多方面受益。
2、绩效薪酬管理方面：
企业经常会做薪酬调查，相互比较，结果发现自己的平均薪酬总额并不比别的企业低，为什么取得的激励效果却不理想呢？先来看一个例子：对一个部门经理的绩效薪酬方案有两种，一种是年薪5万元，另5万元年终奖，视其绩效情况发放；另一种是年薪10万元，绩效达不到时根据情况扣发。同样的薪酬总额哪个激励效果更好呢？当然是后者。
这就说明了薪酬中固定部分和变动部分的设定是有技巧的。一般的，在一定范围内，变动部分越大激励性越高，而且还要根据岗位级别和种类来定，如附图所示。（附后）从企业的基层到高层岗位，变动部分要越来越高；从管理到销售岗位，变动部分也要越来越高。
另外，薪酬固定部分和变动部分的比例还和企业所处的发展阶段有关。一般企业在成长和衰退期，变动部分要≥固定部分，采用高弹性的薪酬政策；在成熟期，变动部分要≤固定部分，采用稳定型的薪酬政策。
绩效薪酬管理还要注意被激励对象的需求和方法。某公司为了激励中层干部，没有认真分析就执行了一项决定：为了中层干部上下班便利，给每人配发了一辆小汽车，结果出乎意料，配发小车后不久，中层干部纷纷卖掉小车套取了现金。最后，等于公司为中层发了一次没有任何激励效果的奖金。
问题出在哪里？研究表明：
激励力=满足需求的价值（效价）×期望的程度（期望值）
由于城市交通堵塞的原因，中层们对自行开车上下班期望程度（期望值）并不高；另外有买小车的钱，不如用来乘地铁或搭出租更划算，小车满足其需求的价值（效价）也不高；最后一个很重要的原因是，没有设定绩效目标，就平均地兑现了奖励，事后还能有什么激励效果？就象驯化海豚跳高一样，首先把要顶的气球悬挂在一定高度上，等它顶中气球后，再马上给它食物。如果跳之前就把海豚喂饱了，那它还有什么表演的积极性？
但是绩效目标的设定不能太高，也不能太低。目标太高，员工会认为达不到而放弃追求；目标太低，员工又会认为不值得追求而不为。这个分寸的把握应该是“跳起来能摘到桃子”为好。
