吉宁博士观点
市场经济、知识以济、WTO，这一切无一不对我国各行各业的管理带来种种挑战和冲击。今天的经理人已越来越清楚认识到了人才的真正价值，人才竞争已经成为企事业单位制胜的法宝。
正是基于人才竞争的现实需要，人才测评作为人才选拔的科学、有效的方法和手段应运而生，并已显示出勃勃生机。在一些经济发达地区，人才测评已经成为部分企业选人用人的重要鉴别手段；一些省市在厅局级干部选拔中，已经开始使用人才测评技术；一些特殊行业的人才选拔，测评正在走向制度化、规范化。
但是，同西方一些发达国家相比，我国的人才测评还刚刚起步，存在诸多不足和矛盾，其中的一个重要表现是测评队伍建设的滞后。这个问题如果不能得到及时有效地解决，将直接影响人才测评的健康发展，从而对整个人力资源管理和开发带来不利影响。
一、人才测评的三支队伍
目前我国人才测评队伍大体上可以分为三类，即专家型队伍、准专家型队伍和前专家型队伍。
专家型队伍主要是由科研院所和高等院校的测评研究与开发者组成。这支队伍的优势是整体素质高，理论功底扎实，能较好地驾驭测评过程，善于对测评结果作客观、全面地剖析，对选人用人有较好的指导作用。但专家型队伍的总量不多，投入实践的力量有限，因而难以对测评实践产生较大的影响力。特别需要指出的是，我国目前的专家型队伍的初始学科基础不同，因而在理论、方法和技术上难以达成广泛的共识，这也在一定程度上削弱了他们对测评实践的影响力。人力资源管理在我国刚刚兴起，从事这方面研究的专家其学科基础不一，例如有些人的学科基础是心理学、有些是人才学、有些是生理学、有些则是管理学。学科基础的差异，往往造成认识上、方法上和手段取舍上的不一致甚至分歧，这种种不一致和分歧势必削弱其对测评实践的指导作用。
准专家型队伍主要是由组织人事部门或社会力量开办的测评中介机构中的从业人员组成。相对于专家型队伍而言，这支队伍的优势是人数多，同用人单位联系广，影响力大，但其缺陷是总体素质偏低，赢利目的太强。统计表明，我国从事人才测评的专门机构已有几十家，几乎在经济发达地区尤其是在东部省份的大中城市都有覆盖。尽管其中的一些测评机构已经取得了许多不错的成绩，但总体上看，其成员的学历层次偏低，尤其是缺乏人才测评的专业知识以及心理学、统计学、管理学、人才学等相关知识。知识结构及层次的缺陷再加上强烈的赢利目的，使得这些人才测评的中介机构在测评过程中，方法陷入简单、单一，手段与工具贫乏，评价缺乏科学性、客观性与公正性，因此难以为用人单位提供令人满意的测评服务，有些甚至使人们曲解了测评的内涵与实质，降低了测评的有效性，对人才测评的产业化进程构成了一定的障碍。
前专家型队伍主要是由用人单位人力资源管理部门中的从业人员组成。这支队伍其最大的优势是测评与用人直接关联，充分反映了人才测评的可操作性与实用性特点，但其最大的问题是不知道该怎么运用现代人才测评技术。尽管目前越来越多的企事业单位人力资源管理从业人员或多或少知道一些关于人才测评的知识，有了一定的感性认识，但这些认识往往比较片面、零碎、肤浅，存在种种误解，能够实际使用者更是寥寥无几。他们在人员选拔、岗位配置、人事管理制度制定等人力资源管理的日常活动中，依旧沿袭传统的老思路、老办法。即使希望有所改革、创新，也常常不得要领。
二、人才测评队伍缺乏整合
人才测评的三支队伍各有优势，但又存在明显的不足和缺陷。弥补这些缺陷的最简单方式是增强这三支力量的横向沟通，达到优势互补。但是，目前的现实情况是这三种力量大都各自为政，互不联系。
专家型队伍往往为研究而研究，要么轻视了研究的实践意义及其可操作性，要么轻视了对研究成果的推广与普及。20世纪80年代以来，一大批西方的测评方法和工具被介绍到我国，例如韦克斯勒智力量表，MMPI、16PF、EPQ、YG量表、瑞文推理测验、评价中心技术、面试技术等等。到了90年代末，在我国许多专家、学者的共同努力下，还设计、开发出了一些具有中国特色的测评理论和工具，如国家人事部组织多方面专家研究开发的《企业管理人才测评系统》，北京大学开发的《人才测评及综合管理系统》、苏州大学有关专家开发的《80-8神经类型测验》和《一般能力测验》、第四军医大学研究的《DXC多项心理测评系统》等等。这诸多研究成果由于得不到有效地推广和普及，学者圈之外的人大都无从知晓。这就使得经理人无法正确认识人才测评的真正价值，即使有些经理人对其价值有了某种程度的了解，也不知道该通过何种途径、应用何种方法和手段达到测评的目的。
在我国大多数企事业单位，经理人们仍然沿袭着传统的“重物轻人”的管理理念，其选人用人机制依旧限于调档、谈话、论资历、看文凭等传统模式，因而前专家型队伍对现代人才测评一般缺乏足够的重视。思想上的轻视，就大大降低了认识人才测评、掌握人才测评的热情，加上缺乏必要的资金投入，横向沟通渠道不畅，“互通有无、优势互补”便无从实现。
从理论上说，测评中介机构作为为企事业单位提供测评服务的专职部门，理应发挥着沟通学者与用人单位的桥梁和纽带作用。毕竟学者的优势是研究，经理人的优势是运用，中介机构的优势则是利用学者的研究服务于用人实践。但现实情况是这些中介机构限于队伍整体素质不高、规模有限、经济实力不足、强烈的赢利动机等原因，再加上前两支队伍自身的原因，中介机构未能发挥其应有的沟通功能。
人才测评的三支队伍各自为政，缺乏整合的客观现实，制约了人才测评产业化的进程，阻碍了人才测评的健康发展。因此，加强人才测评队伍建设是摆在我们面前的紧迫任务，应该给予高度重视。
三、人才测评队伍建设的基本思路
加强人才测评队伍建设，促进人才测评队伍的有机整合，应注意从以下几个方面入手。
第一、更新观念。专家型队伍不仅应关心研究，也应关注市场、了解用人单位的实际需要，将研究与实践紧密联系在一起；前专家型队伍要真正树立人本管理的理念，自觉了解、学习、应用现代人才测评的理论、方法与技术，同测评专家建立广泛而持久的联系；准专家型队伍应不断提升自身素质，将研究、开发、应用联系在一起，自觉发挥桥梁和纽带作用。只有这样，才能使这三支队伍真正走到一起，发挥集团优势，形成规模效应，推进人才测评理论与实践应用的深化。
第二、大力培养新生力量。专业人才短缺是我国人才测评业发展的一大障碍。目前我国开办人力资源专业的大专院校尽管已有数十家，但大都刚刚起步，最早一批开办这类专业的到现在也不足十年，大部分处于初创阶段。限于师资编制和观念的原因，部分开办此类专业的院校还未将人才测评作为教学的重点内容来抓。这种现实如果不加以改变，测评队伍力量的充实与整体素质的提升就显得十分困难。
第三，对现有人员进行培训。对部分准专家型队伍和前专家型队伍进行必要的培训，是一种简单易行且行之有效的措施。毕竟培养或引进一个专业人才无论是对高校还是对测评中介机构或用人单位都比不上对现有从业人员加以培训方便易行。
第四，加强三支队伍的横向联系。横向联系不仅可以沟通信息、互通有无，而且对于观念的整合，素质的提升也大有好处，更为重要的是这种联系本身可以取长补短，最终使三支队伍形成一个有机的整体，增进其战斗力。
第五，加大对整个测评业的力量投入。这种投入不光是经济上和人力上的投入，更重要的是相关各方管理层思想上的重视。
第六，建立健全人才测评的标准与规范。人才测评既然是一种应用技术，必须走产业化发展的道路。要走产业化的道路，政策导向、行业标准、行为规范是必不可少的，否则就容易陷入混乱。目前，人才测评的有关标准与规范建设基本还是空白的现实，对其有序发展是十分不利的。因此，有关部门和机构应该就此展开研究，尽早进行人才测评标准与规范的整合。
从目前的现实情况看，各级主管部门会同相关专家亟待制定或完善的测评标准与规范主要有五个方面。
①建构相对认同的素质结构标准。简单地说，对人员的素质究竟是由那些方面的要素构成的，业内人士必须形成基本共识。因为能否对素质结构标准形成统一、一致的认识，直接影响测评方法、测评手段和工具、测评过程等的严谨性、科学性及其实践指导意义。
②建立基本统一的岗位任职资格的素质标准。在企事业单位广泛采用的岗位任职资格标准只有对任职者有关性别、年龄、党派、文化程度、专业、工作经验、资历等方面的规定，恰恰缺乏那些对特定岗位工作绩效产生直接影响的素质标准的规定，这就违背了人事配置中“人适其事，事得其人”的基本原则。国家职能部门统一这种岗位任职的素质资格标准，不仅有助于人力资源管理与开发的效能，也将对人才测评业的整合与发展起到重要的推进作用。
③建立测评过程的规范标准。测评过程应有哪几个基本环节构成，各环节应如何进行，以及如何对测评过程进行评价和监控等，都应该有明确的标准和规范的制约。
④建立人才测评从业者的任职资格标准。整顿人才测评队伍，提升从业人员的整体素质，一方面是要吸纳专业人才加盟、对现有从业者进行培训，另一方面就是要对从业者进行资格认证。显然，这种认证的前提就是要建立一套切实可行的任职资格标准。
⑤制定测评队伍的职业道德标准。人才测评一旦走向产业化发展的道路，必然同经济利益挂钩，加之素质本身的内隐性、人才测评过程的专业性、素质测量评价的相对主观性，要求从业人员必须有较高的职业道德水平。因而制定测评队伍的职业道德标准同任职资格标准一样是十分必要的。
人才测评队伍的整合不是一蹴而就的，需要国家政策的支持，需要各方面力量的共同努力。由于加强人才测评队伍建设是大势所趋，相信在一个不久的将来，这种整合必将实现。
