解开G企业人力资源管理失效之谜

——从组织战略上建立G企业人力资源管理体系

人力资源部门越来越成为企业组织中的重要部门之一。很多企业将人力资源部划归由总经理或董事长直接主管的战略部门。不难发现，人力资源的战略地位已经得到认可。然而，人力资源部并不是企业的战略摆设，它应该提升或创造战略竞争力，为企业的战略目标服务。

2006年8月，应北京中关村科技园G企业的邀请，为其详细解读了其人力资源的失效之谜。

G企业人力资源背景

两年前，G企业还没有人力资源部门，人力资源的相关业务划归当时的综合办公室进行管理。随着企业市场的拓展，企业规模在两年内得到了十几倍的增长，急需加强人力资源工作，来保障企业战略目标的实现。由于时间仓促，G企业人力资源管理并没有一支具有专业能力的人力资源管理队伍，只是从综合办划分出部分人员，组成了人力资源部。而这些非专业化的人力资源管理人员并没有专心学习相关人力资源知识，只有办公室的改变，工作内容和实质并无任何变化。

我们经过对G企业人力资源管理部进行调研，发现了以下的问题，这正是导致其人力资源管理失效之迷。

第一，人力资源部不知晓企业的战略目标，更没有针对其而制定的人力资源规划。

第二，面对企业大量的人才需求，没有明确有效的招聘方案。

第三，尽管企业规模壮大，但仍然沿用原来的组织结构模式，没有进行组织结构的更新，部门或部门成员间出现工作重叠现象，造成大量的人才浪费，由于任务不明确，权责不明晰，导致工作中相互推诿，怨声载道，生产效率急转直下。

第四，无员工培训与发展计划。创业初期，所有员工愿意同甘共苦，不计名利，只求企业能够壮大。企业真的壮大了，那些元老级员工不但工作跟不上节奏，而且还阻碍和影响了企业的相关工作进展。

第五，绩效考核推行不下去，绩效考核及考核结果与激励机制挂沟政策，几乎遭到了所有老员工的强烈抵触。

解决方案

没有花费太多的精力，问题就找到了。经过分析，我们把它称为快速发展企业人力资源管理综合症。
针对这种情况，我们为其制定了五步走的长期战略性的人力资源解决方案。

步骤一，配备专业化的人力资源管理经理人，并通过培训强化企业成员的人力资源意识，包括总经理在内的所有员工都要参与人力资源培训。

步骤二，重组企业的组织结构，明晰部门权责与职能。

步骤三，进行工作分析与调研，制定符合企业战略要求的人力资源规划。

步骤四，制定培训和员工发展计划。

步骤五，引入目标管理法（MBO）和关键绩效考核（KPI）。

方案的操作执行

步骤一

人力资源管理做为企业的一项重要战略职能，越来越趋于专业化。

没有专业化的人力资源管理团队，无法达到人力资源工作为企业战略服务的目的。

当我们与G企业的人力资源经理郑先生访谈了解情况时，他也感觉很郁闷。领导给予他足够的信任和权力，尽管已经尽力了，但却无法达到企业对人力资源管理的需求。当我们与这位郑经理谈到人力资源的一些专业知识时，他却感到非常茫然。显然，他还不完全掌握人力资源的专业知识和工作技能。

另外，我们与企业高层领导和其他部门负责人访谈时，情况与郑经理基本相同。大家对人力资源的普遍认识还停留在招聘、面试、签订劳动合同、工资、奖励等基本层面。尽管公司几位副总以上的高管认识到人力资源工作的重要性，但却无法拿出具体的解决办法，也基本不了解人力资源的专业知识的技能。

因此，我们认为，人力资源管理失效的原因之一，是企业没有或缺少专业的人力资源人才，或者尽管有专业的人力资源人才，却没有把人力资源工作提升到企业战略的高度。

首先，在我们咨询团队的共同参与下，制定了公司的人力资源战略。同时，制定了层层推进式的人力资源目标管理方案，并根据企业的总体战略目标，将人力资源工作的战略目标进行层进式分解，将企业人力资源工作细化，利用细化的目标来支撑企业的人力资源战略目标。这样的人力资源总体工作模型，基本上可以保证人力资源工作的合理性和规范化。

其次，协同企业管理层制定人力资源部各职位《职务说明书》。只有能够找到符合《职务说明书》所要求的人力资源工作者，才能够切实贯彻执行公司的具体人力资源管理工作。
再次，进行人力资源人才招聘与选拔。在做此项工作时，为避免现有人力资源部员工的积极性受到伤害，先以企业内部招聘为主，只要企业内部员工愿意从事人力资源工作并符合要求，优先录用。企业内部确实无合适人选，再通过社会招聘渠道进行招聘。

最后，通过上述的一系列工作，企业人力资源管理部形成了一支目标明确、专业化程度高、实践能力强的管理团队，为人力资源工作正常开展打下了坚实的基础。

步骤二

由于G公司的组织结构混乱，部门权责不清，在具体操作过程中，常常出现一件事两个部门争着做，有些事哪个部门也不愿意接，出现问题相互推卸责任，有了成绩各个部门都有功劳的局面。缘于此，部门与部门间的配合合作意识淡薄，甚至出现过相互拆台的现象，给企业造成极大的管理隐患。

尽管人力资源部门也曾试图改变这一现状，但由于缺乏足够的规章制度做为依据，不但无法改变局面，还产生了诸多矛盾，有些部门甚至对人力资源部的工作产生了抵触情绪。

鉴于此，人力资源咨询团队建议对公司的组织结构进行调整，同时对各个部门的职权进行重新定位。

第一，针对G公司的内部运营模式和业务运营模式进行分析，结合组织的总体战略目标，编写了企业的组织结构发展报告。报告中描述了企业不同的运营阶段所需要建设的组织结构特点，并着重分析了，不同的组织结构模型给企业运营带来的管理动力和成本压力，从定性和定量两个角度明确了组织结构对企业管理运营的影响。

G公司的组织结构发展报告，从根本上解决了，在不同的发展阶段，企业应该采用的组织结构，同时，明晰了企业内部运营的协调性。

第二，制定现阶段G公司的组织结构建设方案。由于业务分布较广，业务额较小，客户多为国有大型企业，需要更加专业地行使企业相关职能，我们为G企业制定了扁平式职能型组织结构模型。相对于原有的以业务区域为主，以部分职能为辅的组织结构有个较大的改善，保证了职能明晰。比如，以业务区域为主的组织结构，业务部门拥有独立的技师，当有技术需求时，常常在未与技术部沟通的情况下，就采取行动，出现技术失误现象很频繁，可一旦追究技术责任时，业务部门就与技术部门相互推卸；而现在的扁平式职能型组织结构，明确规定了技术部拥有公司所有技术的决定权并为此负责，而业务部门也不再有独立的技师，技师归口为技术部，发生技术失误想当然地要由技术部负责。相应的，企业所需要的各项职能都有部门负责，只要相关部门有相关职能需求，只需运行内部流程即可，极大地提升了组织运营效率，减少了运营成本。

步骤三

企业处于高速发展阶段，对人力资源的需求极为迫切，而人力资源部由于缺乏切实可行的人力资源规划，基本无法满足企业对人才的需求，导致人才供需矛盾。其主要特点是，各部门人才需求计划无法按时满足，不合格或未经过培训的员工被迅速推向工作岗位，新员工离职率居高不下等。而人力资源部由于缺少工作分析，基本上处于一种盲目的招聘状态，尽管每天都在招聘面试，却仍然一才难求。

很明显，G企业在工作分析和人力资源发展规划上出现了问题，如果不能尽快解决，企业对人才的需求仍然无法解决。

第一，采取现场访谈和调查问卷的形式，对公司各部门的主要工作岗位相关内容进行归纳分析。工作分析包括工作内容、所需知识技能、相关经验和工作背景环境等。通过这些，基本上明确了每一职务所应承担的任务、职责和责任。

第二，工作分析的结果是编制《职务说明书》。职务说明可以详细地列出一份职务所需承担的任务、职责和责任，同时，也要求列出承担这份职务所需的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。

第三，制定人力资源规划。企业有了详细的职务说明，就可以清楚了解企业目前职务的种类、职务和职位的数量以及这些职务之间的历属关系等。结合企业的战略发展目标，人力资源部就可以制定切实可行的人力资源规划，来保证企业战略的执行。

第四，招聘经理也就可以根据人力资源规划所展现出的人才需求信息，进行有针对性地制定招聘计划，来保证人力资源的需求。培训经理也可以通过人力资源规划和招聘计划，制定明确的新员工培训计划。依此类推，人力资源工作因为有了人力资源规划，一切都走向按部就班。

步骤四

尽管人力资源规划似乎已经解决了诸多的人力资源问题，但就一个高速发展的企业来说，培训与员工发展计划仍然是一项需要提到较高位置来思考的问题。

由于企业处于快速增长期，必然要求组织成员能够迅速适应快速增长带来的变化，包括经营理念、管理、技术、专业技能等方面的改进或创新。

由于创业期成长起来的员工普遍的学习能力较差，元老意识较强，如果没有较系统的培训方案和员工发展计划，企业将受制于元老综合症，广大员工处于高度的自我满足感，对企业的发展极为不利。

第一，制定符合组织发展要求和组织成员个人意愿相结合的培训计划和员工发展规划。通过详细的工作分析，人力资源部可以获取组织发展对其成员在意识、知识和能力等方面的要求；通过耐心细致的访谈，也可以获取组织成员的个人发展意愿；通过对组织成员的要求、个人发展意愿和组织成员的基本情况进行综合分析，便可以制定符合公司和员工意志的培训计划和员工发展规划。
第二，切实执行组织培训计划。培训工作能够给组织带来30%的劳动生产率。由于企业是营利性组织，培训必须以能够带来实际劳动生产率的提升为最终目标。因此，企业的培训工作要求具有长期性、能力型、实用性、系统性、渐进性等特点。在G企业，我们就相继纠正了其在培训中出现的诸多问题，比如：培训随意性较大，培训内容空洞无实际应用之处，培训课程设置不合理，甚至出现对不会电脑的员工培训机械制图的现象。这些看似丰富多彩的培训，由于背离企业培训的特点，导致培训效果差，培训成了走过场，员工也不愿意参加，甚至出现员工抵触的现象。因此，我们认为，组织的培训计划要能够从多层面促进员工综合能力的提升，进而使培训在组织内部产生化学变化，达到从实质上提升组织劳动生产率的目的。

第三，执行员工发展计划。多数企业都和G公司一样，没有员工发展计划。有的公司即使有员工发展计划，也不能够切实执行。原因主要是计划制定的不合理，或者不重视员工发展计划，也有人力资源部门不知道如何执行。G公司没有员工发展计划，在创业初期，所有员工都有一个目标，就是企业发展了，个人跟着受益。至于企业发展后，自己能够在企业里充当什么角色，能够继续为企业做什么，每个员工脑海中都是一本糊涂账。经过一段时期的合作，我们很快就为G企业相关岗位人员制定了员工发展计划。计划有了，如何执行？于是，我们为G企业引入了MBO和KPI。实际上，组织成员的个人发展目标是与组织的发展目标相一致的。为了执行员工发展计划，人力资源部就要在组织目标考核过程中，来帮助和指导员工完成个人目标，实现个人在组织内的发展规划。

步骤五

G企业在具体运营过程中，不但企业的计划被打乱，员工个人也对发展不满意。经过系统地分析，我们得出一个结论：缺乏明确的管理体系和考核机制。因此，为其引入目标管理法（MBO）和关键绩效考核法（KPI），就成为我们这次咨询的重中之重。一个迅速发展的企业，不可能在管理和考核上还停滞在写计划写总结的阶段。企业已经由普通发展阶段过渡到战略发展阶段，必须有系统的管理机制才能够确保战略目标的实现，而计划和总结不足以支撑企业战略目标。

首先，将组织的战略目标进行有效分解。我们在为G公司咨询时，形象化地解释了目标分解。企业的战略目标就像空中楼阁，只有具有足够的支撑，它才能落地生根，形成稳固的企业大厦，而这些支撑就是战略目标下的子目标，而子目标下还有子目标。企业在拥有相应的组织机构，由其来完成相关子目标的建设。因此，只有合理有效地进行目标分解，才能保证子目标建设的成功。所以说，在目标分解过程中，要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。

在执行MBO时一定要注意对这一原则的运用。有时候可以这样讲，没有SMART就没有MBO。为什么这样说？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果企业仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对MBO的话，那只能是以失败告终。

其次，在制定工作目标的同时要制定执行计划。虽然MBO可以用数量化的东西来衡量，但作为部门经理不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求经理协同员工一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：执行步骤、完成鉴定和评估措施等。

再次，目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目标的实现。

另外，目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。每个部门也要将部门目标告诉员工。因此有人这样形容MBO：就是给部门经理一个机会，坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？本月想做什么、怎么做？这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利于提升员工的工作积极性。

结束语

人力资源已经成为企业的重要战略资源之一。人力资源管理工作直接影响企业的经营状况。企业通过有效的人力资源运作体系，可以建立正确可行的战略运营体系，支撑企业战略目标体系的完成和实现，保障企业具有足够的竞争能力。