吉宁博士观点
我的人力资源管理者历程
肖南先生，二十年的人力资源管理者职业生涯，涉及了教育、酒店、消费品和金融4个行业。按照他本人的话说，除了在广州高校的任教经历，进入到其他几个行业的先后顺序，基本上是跟随这些行业对外开放的步伐在走。中国的改革开放，最开始打开大门的是酒店行业，然后是消费品行业。金融行业相比较是最后开放的领域，而且是慢慢开放的。
虽然中国已经历了六十周年，但中国人力资源管理者的全部发展历程，相比较要年轻很多，肖南先生也笑谈，自己当然也还没有六十岁，但是经历这么多不同的行业，对于人力资源管理者这个行业的变化，还是有比较清晰的认识。
肖南先生说，在学校教书是八十年代初，那时候不称人力资源部而称人事部，这个部门的工作，则主要是负责接受教职员工的人事档案，以及在人员离退休时办理提档等手续，简单而言，就是做好一进一出的工作。至于发工资、办理休假、发放奖金等，大概归属于财务、行政等其他部门。
“那时候我和人事部们唯一一次打交道，是离开学校（办离职）。当时人事部还有一个重要职责，就是限制人才流动，中国那个时候整个的体制，也是主张人员最好不要流动。所以，在此情况下，我的档案被学校扣留不放，5-6年之后才得以拿出来。”肖南先生回忆说。
对此，肖南先生评价说：“其实，这个也很好理解。我们大学毕业那会儿还是实行分配，人事部的工作是负责接收分配，不存在招人的问题。离职的话，算是给他们额外增加工作了。而且，那时候大学里负责学生就业工作的部门，是就业分配办，而不是现在所谓的就业指导中心或就业发展中心。”现在看来，这无疑是一种从服从分配到自主择业的变化。
离开学校接触到酒店行业的新员工培训方案，肖南先生才开始认识到，人事部还要负责新员工培训方案。而通过和德国、法国的同事一起设计新员工新员工培训方案，肖南先生意识到新员工培训方案是人事部门一项很重要的工作。三年之后（1991年），肖南先生由酒店行业转身消费品行业，与此同时他又接到了一项新任务：进行专业化的招聘。在这一过程中，肖南先生逐渐明确：人事部所谓的招人，实际上是根据岗位、市场和公司文化的需求招技能，人不过是拥有这些技能的载体。而且，招聘还要讲究方法，当时已经采用了小组化面试。也是那时候，国内外资企业的人事部开始叫人力资源部。
1996年进入金融行业之后，肖南先生突然意识到，除了新员工培训方案和招聘重要，人力资源部还需要激励方案——不同于薪酬只是简单的劳动报酬，激励方案是要招到并留住最好的人才。激励包括物质和非物质的，如薪酬、福利、工作环境、企业文化、新员工培训方案、晋升等。
但是，新员工培训方案方面，金融行业与前两个行业有所不同，除了入职新员工培训方案之外，这个行业基本上是一些产品、技能新员工培训方案，因为这个行业的人才，起点就要求专业度很高，所以专业新员工培训方案可以大大弱化，反倒是软技能的新员工培训方案相对占比偏重。
如今，已在摩根工作两年的肖南先生，身为人力资源总监，日常性的招聘、新员工培训方案等人力资源各模块工作，自然已是了然于胸。期间，经历这么多不同的行业，肖南先生个人的角色定位也随着人力资源职业导向的转变而转变。
我的人力资源管理者管理思想
肖南先生多年的实践，沉淀了众多的管理思想，比如：小企业大运作、管理实践分三个层面（知识、技能、理念）等思想。但限于篇幅，只能主要论及以下三大观点：
1、理念是支柱
理念是一个很玄的东西，人力资源培训有什么理念？肖南先生的回答告诉我们，一个公司理念是最重要的，办公司要办一个有理念的公司。就人力资源培训管理而言，理念贯穿于每一个活动中，比如设计薪酬方案、新员工培训方案计划、福利计划、招聘方案、激励方案等等。
肖南先生解释道：“很多人设计薪酬方案，就是定级别，进行职位描述、级别描述，然后搞市场调查，之后级别工资就出来了。其实，这是典型的缺乏理念的操作方式。有的还分得特别复杂，包括基本工资、岗位工资、绩效工资，这津贴那补贴之类的。其实，要是真正想给大家提升收入，你简单分成几部分就可以了，这么麻烦不是自我折磨吗？再比如福利政策，制定一项福利，一般我是要达到两个层次的目的，第一，为员工和他的家人减少生、老、病、死等后顾之忧；第二，在国家政策允许的范围内，给公司和个人带来税务好处。”
肖南先生回忆说，一度有做企业年金的公司力推年金产品，员工也觉得这是一项养老福利，希望公司可以给办。当时，肖南先生问了年金企业一个问题：既然企业年金能让员工退休后每年获得自己工资和企业支付的收入，那公司和员工能否从中享受到税务上的优惠呢？
年金企业没有办法满足这个税务上的优惠要求，于是，肖南先生给公司的员工分析说：“在公司和员工都不能享受到税收上优惠的前提下，如果要保证目前的工资和福利水平不变，公司的实际成本无疑要增加；如果要保证公司工资和福利总支出不变，也就是员工总收入不变，员工的工资和其他福利就必须相应减少。现在，公司只能给你们收入总盘不变，你们要是还愿意要这个年金福利，等到退休之后再领取，那我们还是给你们办。”
这些英才员工们私底下一权衡，自然知道：与其工资中还要为这份福利再缴一项税款，而且要等到退休之后才能享受，还不如直接拿每月的现实工资、单交一次税。无疑，因为有这样的福利政策理念，肖南先生没有像别的企业人力资源管理者负责人一样，或者盲目地为员工办这个福利，之后让企业增加一份成本使老板不满，或者痛苦地遭受员工指责。
看来，一个看似很玄的理念问题，竟是避免在老板和员工中间受夹头气的秘笈。肖南先生用实例生动地告诉我们：理念并不玄，而且很重要！
2、三大“人才悖论”
从人事部，到人力资源部，然后类似高盛称人力资本部，肖南先生说，“从称谓的变化可以看到，人开始成为一种资本。言及资本，就不仅有投入产出的问题，还要追逐最佳回报的过程。因为资本是逐利的，为什么中国现在有这么多热钱？不过在于投资者觉得中国的市场机会好。同样的道理，有才的人也都是扎堆的，发展好的行业和前景好的职业，是优质人才扎堆地。”这就是肖南先生所讲的“能人扎堆论”。
他还援引美国人力资源的历史表示：“美国一流的工商管理人才，20年前是热衷到生产型企业工作，像汽车制造业，15年之前热衷于消费品行业的工作，大概10年前，咨询行业是首选，2000之后到现在，金融行业成为这类人才眼中的热门，以后会追捧什么行业现在不得而知。”
据此，肖南先生批驳一种传统观点说，“对一个面临选择低学历和高学历人才聚集企业的博士，传统观点是‘物以稀为贵’，会建议他到低学历人才聚集的企业工作，因为这样他面临的竞争相对会小很多，而发展的机会相应增加。但事实是，这位博士会有‘鹤立鸡群’之感，因为没有人可以和他进行思想碰撞，难以被人重视也有可能，自己的才华甚至也难以全部展现。而如果是在一个学历相似的企业环境中，这位博士通过强强交流可以产生更好的想法，自身的人力资本其实是升值了。长远来看，个人的发展实质收益会更大。”
由“能人扎堆论”衍生，肖南先生还有两个“人才悖论”：一是人才越少的企业，越是难以吸引人才，人才越多的企业，越是需要人才、重视人才；二是能力越少的人才，越是吸引不了需要人才的企业。
对此，肖南先生曾以自己所在的投资银行为例说：“投资银行这个行业，很多类人才都十分缺乏，尽管投行已经拥有很多高学历的能人，尤其不乏工商管理人才。原因之一，是总有人才被挖走（即便每个企业都注意保留人才，但还是无法避免10%的流失率）。当然，保持一定流失率也是好事（流失率能小于20%还是可以的），能不断补充新鲜血液，还能不断有新的职位出现，让更多的新员工得到晋升。
在投行，这些人经常聚集在一起解决一个问题，并最终找到一个好的解决方案，因为他们中总有人能给出好主意。假如一个企业就只有一个能人，只有他老有好的想法，其他人跟不上，久而久之，大家都会觉得没劲，能人也最终不舒服，想要离开。”
3、人力资源管理者的成功标准及其实现
很多人力资源培训经理人，曾经或者正在遭遇这样的苦恼：明明很好的人力资源培训管理制度和机制，偏偏没有办法在公司推行，不仅各个部门的负责人不配合，甚至是老板本人也不支持，使得人力资源部最终吃力不讨好。和最初的许诺对比，人力资源部负责人不由很沮丧、非常有挫败感，感觉老板和其他管理层不过说一套做一套，事实上根本就不懂人力资源培训管理，公司的管理本身也并不那么正规。
肖南先生在受访之际也表示，很多人力资源培训经理人都向自己倾诉过这样的苦恼。在他看来，一个企业里成功的人力资源培训管理，应该是“当整个公司管理层，都把人力资源活动变成他们责任范围之内的日常活动时，人力资源培训管理才是成功的。”
肖南先生认为，人力资源培训管理的悲剧现实在于，每一项人力资源活动的倡导者、推动者，都需要人力资源部来扮演，这个时候很痛苦是自然的。这些苦恼的根源，实际源自对人力资源管理者M理念的理解和操作，人力资源部自身超前于自己所在企业发展阶段，高于所在企业老板、其他管理层的认知。要知道，老板和其他管理层之所以选择这么做，就是因为他们对人力资源的理解，就处在那样的阶段。
肖南先生说：“当你在理念上比你的老板略高一筹时，就是你苦恼的开始。你接触了很多现代管理理论，回去以后就想影响老板，事实结果却发现，先进的制度实行不了，因为老板还没有走到那一步，企业也没有发展到那个阶段，但你已经超过了。这个时候，你应该做的不是继续推行这些东西，除非经你一点拔老板就明白，然后老板跟你一起推，否则老板只会觉得不对，反对，然后你再推只会徒增苦恼。人力资源最幸福的，是有一个理念比你高强很多的老板，你为他服务。”
肖南先生坦言，自己一直比较幸运就是遇到了很多很好的老板，包括最开始进入酒店行业接触到的德国老板，到消费品行业宝洁的美国老板们，以及法国等老板，从他们身上学到了很多东西。这些老牌资本主义国家，已经历了企业发展的全部阶段，也知道企业各个发展阶段的要素需求，在这些企业中做人力资源培训管理，只需要很快掌握他们的理念，然后就能很容易融入和操作。
按照笔者的理解，目前中国人力资源培训经理人遭遇的苦恼，很大程度上是企业和经理人进化过程中无法避免的附加产物。要甩掉这样的苦恼，首先需要时间，让这些经理人积累更多经验和深化认识。当然，要实现这种转变，一如肖南先生所言：“人力资源部的任务是很大的”。就现阶段而言，人力资源培训经理人可以做的，还只能是与发展阶段、认识水平相应的工作，其中最关键的点，在于发挥潜移默化的影响，主要通过实际的成功案例逐渐转变他人观念并形成良性循环。
也有一种比较快速的改变方案，就是理念上，首先要大家一起转变，比如进行绩效改革，人力资源部不要以为这就是自己部门内部的业务问题，也不能只是人力资源部一个部门的人接受咨询指导和新员工培训方案，而要全公司的经理人一起接受咨询公司的建议和新员工培训方案指导，有问题提出来一起解决，问题解决之后再具体落实和操作。
接下来在谈及中国人力资源事业的未来发展时，肖南先生结合自己多年实践经验，以及自身人力资源角色经历的转变，给出的回答是：从指令型到辅助型角色的转变，是未来中国人力资源发展的变化趋势之一。其次，是人力资源职业生产的产品更多样、人力资源从业者本身更加专业、对于创新性的要求也更高。
