吉宁博士观点
高级人力资源是指一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们的总称，包括数量与质量两种。人力资源管理（HumanResourceManagement）是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。主要包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理以及组织文化、组织变革与发展七部分的内容。
大学毕业十几年有较丰富的旅游行业人力资源工作经验，特别是对招聘与配置、培训与开发、绩效管理以及企业文化方面有一定的经验和见解。
一、高级人力资源管理师招聘与配置：
1.每年年底，根据公司下一年度的战略规划及公司人力资源状况进行分析研究，制定下年度人员招聘与配置计划，确定普通员工与实习的合理比例。每月又根据公司高级人力资源管理师人员与编制的实际状况，结合实际业务的淡旺季情况，确定招聘新员工计划。
2.旅游行业员工流动率高，需随时根据员工离职及调动情况进行调整和补充。若需要新聘人员，则要求用人部门填写《人员需求申请表》，经公司领导评估，在编制范围内由人力资源部开展人员招聘。
3.人力资源部在收到招聘需求后，招聘专员需与部门主管充分沟通以明确招聘的具体要求，选择合适的招聘渠道开展招募工作。
4.选择合适的招聘渠道：因我公司属于旅游行业，因岗位不同而选择不同的招聘渠道。通常招聘基层服务人员会选择劳动市场、职介所、旅游院校等；招聘管理人员和专业技术人员则通过网络人才网、人才市场及熟人推荐等方式；为扩大公司影响我们应用珠海人才网常年公布招聘信息。对特殊人才例如演员、医师和挨家按摩技师等，内部同事推荐人才是一个不错的渠道。
5.简历的收集与筛选：通过收取的简历判断应聘者是否符合职位的技能和经验要求，需特别注意简历的逻辑性，以防止出现失误。
6.面试通知：我们通常选择通过电话通知面试，因为在电话交谈过程也是一道筛选的程序，通过电话淘汰掉部分礼貌礼节、表达能力欠佳等不符合公司要求的应聘者。
7.面试组织：须提前准备好面试会议室、通知到用人部门，摆好公司简介、便于应征者在等待过程中翻阅；同时准备好试卷及相关用品，做好面试评价与记录准备。
8.面试结果反馈：对于基层服务人员，通常当面告知其面试结果，对合格者直接发放录用通知书，对高级人力资源管理师岗位或技术岗位，则需经讨论与调查后再做决定。无论结果好坏，都会将面试的结果在五个工作日之内反馈给应征者，表示谢意。
9.背景调查：对应征者的工作经历是否真实、原单位对他的工作评价进行调查，取得第三方数据。
10.人员录用：经过层层面试筛选后，对合适的应征者发出正式的录用通知书，明确上班时间、地点、直属部门、所任岗位、岗位要求、协议好的薪资、其需要准备的资料等内容。
11.充实公司人才库：对本次未录用的人员及时将应聘者的资料输入人才库，以便相关人员查看；平时将一些公司将要招聘的职位的储备简历放入人才储备库，以便在职位启动招聘时，招聘专员能第一时间提供一些合适的备选简历给用人部门；面试通过却因各种原因未能入职的人员简历及面试评价也放入人才储备库，以便在下次招聘时再次联系候选人。
12.面试官的选择很重要，需有一定工作经验，对公司、行业及岗位需求有深入了解。把好招聘入职关，是高级人力资源管理师工作也是部门服务质量的保证。
二、高级人力资源管理师培训与开发
“Notraining，nofuture！”这是我从事旅游行业工作以来最深切的体会。从目前旅游业发展来看，硬件设施的差距越来越小，真正吸引游客的优质的服务，而优质服务很大程度依赖于完善的培训。
要做好高级人力资源管理师培训工作，首先应该建立完善的培训体系。通常对国内企业来说，专职培训人员很少，若仅依靠人力资源部门就容易限入只做入职培训的僵局，很难有所突破。
建立培训体系首先要建立完善的高级人力资源管理师培训管理制度，充分调动各部门管理人员积极参与，依靠管理制度进行考核激励，成立培训领导和督导组织，选拔培养兼职或专职培训师，将培训工作融入日常管理和服务工作，使培训真正成为一种需要，成为各业务培训和其他职能部门的需要，人力资源部与各部门分工合作共同来做好企业的高级人力资源管理师培训工作。
培训体系建立后，开展高级人力资源管理师培训工作就顺理成章，减少许多阻力和麻烦。
培训可以分为入职培训和在职培训。通常大家把入职培训完全成是人力资源管理者的事情，其实不然，人力资源管理者只能完成公共知识与技能的培训，而入职培训中的岗位实操培训则主要依靠各部门完成，人力资源管理者只需要做好跟踪与考核。
入职培训是所有培训的基础，它奠定了员工对企业的基础认识和理解，是员工能否顺利进入新工作状态的关键，因而必须高度重视。
企业的入职培训课程通常包括：职业道德、积极的心态、企业概况、公司产品与文化知识、服务意识、礼貌礼仪、沟通技巧、公司公章制度、当地城市概况等、安全消防、急救知识、企业参加与体验、岗位技能培训（这部分内容由所属部门进行）等，有些酒店还加入了军训。
对旅游服务行业来说，教会新员工技能固然重要，但更重要的心态、意识和职业道德等，特别是对于新加入本行业的员工来说，只有心态调整好了，具备了良好的服务意识和职业道德，才能很好地学习高级人力资源管理师技能技巧，才能适应岗位要求，提供良好的服务。
在职高级人力资源管理师培训主要包括员工综合素质培训、岗位技能培训、管理能力培训等。要根据公司发展状况和需求在适当的时机进行恰当的培训。
对在职高级人力资源管理师培训的体会是：一定要系统全局考虑，培训前进行全面理智分析，若是应该也能够通过培训解决的问题就应该有准备地进行，切不头痛医头，脚痛医脚，例如一有投诉就培训，使培训工作不系统杂乱无章，有始无终，陷于被动。
同时应该注意是高级人力资源管理师培训工作中应做好PDCA循环改进工作，使工作不断完善和提升。在四个环节中不少培训工作者容易忽略总结（检查）阶段，少了这个过程，培训工作就难以有好的进展。
三、绩效管理
高级人力资源管理的核心是激励，而激励工作的基础就是绩效管理。在旅游企业，客人就是上帝，客人评价我们的标准就是服务质量，而服务质量依赖于员工面对客人时的行为是否规范得体，具有亲情化。因而将绩效管理重点放在服务质量与经营指标的完成情况。服务行业属于劳动密集型企业，服务人员占企业80%以上，因而公司针对基础操作和管理人员实行的每日七项考评制度。
将基层员工的工作进行分析后，制定了考评制度，由上级管理人员从七个方面约三十小项对员工每日的工作进行情况进行考核评价：工作完成情况及质量、工作态度、礼仪、出勤、团结协作、清洁卫生、遵章守纪，给出每位服务人员当日工作绩效评价分数，每月累计当月积分，按月绩效得分情况将员工评为优质、良好、合格与不合格，对良好以上的员工与工作联系，给予当月加薪一级或二级；而对于不合格的员工则进行面谈与访谈，分析原因后，进行说服教育、调岗或培训。连续三月考核不合格的员工公司将进行劝退处理。
此项考评制度发挥了很好的激励和管理作用，员工积极性、服务质量、工作效率都有了很大提升，受到领导好评和大部分员工欢迎。
四、企业文化
高级人力资源管理师对企业文化的体会就是：企业文化其实就是企业核心领导人的思想在企业经营管理中的体现，也可以说，企业文化就是老总的思想文化。因为领导者的思想和行为对企业产生深远的影响。因而人力资源工作者在工作中要注意：要深入理解领导的思想和意图，将这种思想文化贯穿到高级人力资源管理师工作当中，特别注意应及时应用到培训工作中，做好企业文化的宣传；另一方面，要用企业文化支持高级人力资源管理管理师工作，做到相得益彰；再有，要运用现代科学的管理意识提供一些合理的切实可行的建议，影响公司的企业文化和管理。
常听一些人力资源管理者工作者说，企业文化太难做了！以个人浅见，企业文化不是做出来的，脱离人力资源和企业管理来独立做企业文化，不会有效果的。现代高级人力资源管理观念是要用企业管理来产生文化，通过文化影响员工士气、企业品牌和效益，从而达到影响企业的良性循环。
一、高级人力资源规划方面：
善于根据外部环境变化和组织发展演进规律预见本企业高级人力资源管理师走向并形成具实操意义的供需解决方案。能妥善处理人力资源目标和执行之间的关系，通过信息反馈、问题评估、发掘目标价值，修正操作方案，最终达成人力资源规划目标。
1997年8月，本人受命调研太湖管理区企业组织和人员状态，发现区属上十家企业有在岗干部1000余人，经对问题企业深入调查，发现干部岗位存在大量冗岗冗员，人浮于事，高昂的人工成本将一些企业拖得不死不活，经分析，在国家当时“抓大放小”的政策背景下，这些国有小型企业存在改制机遇，但富余人员如何处理是一大现实挑战。根据国家政策和企业实际，提交问题解决草案，多次会议补充完善后，形成并得以实施的规划方案为：第一，富余人员分流，减轻企业负担。以年龄划线，女满45岁，男满50岁离开现有岗位，有干部身份的离职退养，这部分人正式退休前的工资由管理区负责发放；无干部身份但在干部岗位上的实行再就业，管理区将中心商业区店铺优先优价提供给这部分人经营。第二，问题企业改制，对建材、油脂加工、农机等问题企业公开招标，承包租赁经营。引入新机制，减人增效，搞活了企业，收取租赁费，解决了财政供养压力，实践证明方案是成功的。
2002年前后，供职的维多利亚公司人力供求关系发生逆转。此前，公司发出招聘信息后趋之若骛，排队见工，公司的当时招聘条件非常严苛，对性别、年龄、甚至籍贯都有排斥性规定，渐渐地，按此条件很难招到人，订单生产偶因人工不足而吃紧。通过了解，发现周边企业也存在人力难招问题，分析宏观形势，发现农村剩余劳动力已因国家经济持续发展，企业提供的就业机会不断增多，由供大于求逐渐向供需平衡、供不应求转变，微观上劳动力存在向优势区域和待遇更好企业流动的趋势，薪资和用工习惯固持不变的企业人员难招，甚至出现人员流失现象。针对以上情况，本人向董事局提出四点规划方案，得到采纳：1、降低用工门槛。抛弃性别、籍贯等歧视性陋规，放宽用工年龄限制，由18-35岁放宽至16-45岁。2、提升薪酬福利待遇。在工人原有工资基础上增设勤工奖、超产奖项目，鼓励出满勤，激发员工潜能，此两项，工人平均每人每月增收200元，公司工效提升15%，实现企业与员工利益的双赢。为员工全面购买养老、失业、工伤、医疗保险，以待遇留人。3、调整招聘方式。以前招工是发布信息后等人上门，不允许介绍进厂，现改为发动在岗员工介绍老乡进厂，奖励回乡带人进厂者。4、开辟产品发外加工渠道。将产品发给周边“吃不饱”又有外发生产资质的企业，在高级人力资源上“借鸡下蛋”。以上四项措施均有积极响应，在保证本公司人员稳定的基础上，还能轻松消化掉较往年增多的订单。
二、招聘与配置方面：
善于根据高级人力资源管理师规划和工作分析需求确定招聘对象，富有招聘、选拔、录用、评价全流程控制经验。善于通过流程改造和岗位评估协调人与事、人与人的配置。
入职维多利亚后，恰逢公司引入ISO9001：2000质量管理体系，本人根据体系运行要求，主持编写、修订了《人力资源控制程序》、《职务说明书编制控制程序》，在人力资源规划和工作分析基础上，主导各部门对公司近200个岗位的职责和权限、任职资格及要求予以描述，并一一编制了《职务说明书》。
本人提出了“各职位内外部招聘相结合，管理岗位以内部选拔为主，技术和普工岗位以外招为主”的招聘思路。为确保合适的人从事合适的工作，先后主导实施了如下方案：1、建立储备干部制度，从人才市场招聘无工作经验的大学生，自基层工人做起，为各级管理、技术岗位储备人才，并跟踪考察。2、建立内部人才信息库，对公司高中(中专、技校)及以上学历者进行了一次全面的知识和能力评测，知识能力与学历相符者进入内部人才信息库，作为选能荐材的依据。3、开展助理以上级管理干部公开考核活动，采用知识抢答、现场抽题演讲方式，由评委当场评分，以综合表现确定优劣。4、实行内招考评委员会制度，内部招聘笔试合格者，由考评委员会通过情景和行为面试，综合评分选才，考评委员会成员由人力资源部人员和相关部门主管组成。5、建立试工期满人事考核制度。按工作熟练熟悉的一般性时长分岗位设立了15天—3个月的试用期，除工人以外的岗位，试用期满后均需由人力资源部专职人员以工作调查为基础实施全面考核评价，依据考核结论结合部门主管意见，决定该员是否转正、加薪。
维多利亚成立于1971年，35年企业发展历程中，新项目新工作必须增人，一些随时代环境变化变得无实际意义的旧工作因人员资历及人事牵扯等复杂因素仍在一定范围内保留着，人员配置矛盾突出，部分岗位工作效率低下。2004年底，本人根据董事局确定的“节省成本，效率优先”原则，研究公司及各部门组织架构图、职能分工表，提出了各部门职能重组草案，同时设计工作调查表，了解各岗位工作流程、工作频率、强度及耗时，通过观察、实践加以校正。通过一段时间的基础工作，对公司和各部门实行了“外科手术式”(管理人员评语)流程改造和重组，裁并技术处、统筹部、第三车间等部门七个，精简并重新安置管理岗位冗员120多人，直接节省成本近200万元/年。改造后企业运行顺畅，技术、生产和人力运用上未出现任何不良影响。
三、培训与开发方面：
善于组织实施培训全流程工作。善于根据培训需求和本组织人力拓展目标建立系统的分层次培训体系。师范出身，曾取得高级中学教师资格，具有多年企业员工培训主讲经验。
审核并完善了企业培训流程：每年年末组织实施培训需求调查，对培训需求调查进行专题会议讨论、审核后，编制下年度培训计划；内部甄选培训教师，对计划培训项目实施教材库管理，由各培训承担单位或承担人在规定时间内将教材撰写完毕并经审核合格后安排人力资源部专职人员汇编教材，予以受控；每月月初出培训通知，将当月计划内培训项目的实施时间、地点、教师、参训人员、授课方式等信息公开发布；培训过程中，对出勤情况实施《签到表》管理，对培训效果实施《考核记录表》管理，同时由人力资源部人员跟进每一场培训，对培训各要素予以监控，并填制《培训实施跟进表》；每月月末总结当月培训情况，对培训合格率、出勤率、效果评估等指标或项目进行分析，形成《培训数据分析报告》；每月及时将员工培训记录输入人力资源电脑系统中的个人培训档案，为人力资源的运用提供数据库支持。
根据企业高级人力资源管理师利用目标，区别岗位，建立了分层次培训体系：普通工人侧重组织实施岗位技能、生产现场5S、安全操作等知识培训，技术人员侧重组织实施专项技术、技术创新项目培训，一般管理人员侧重ISO规范化操作、岗位绩效培训，中高层管理人员侧重管理技术、企业理念、职业拓展方面的培训。较低层次的培训由企业内训师和各部门主管完成，较高层次的培训或专业性较强的培训聘请咨询服务机构和社会专业人士实施。除开展普训外，还对个别或有特殊需求的培训实行委外培训，派出指定人员参加培训机构组织的课程或讲座。通过分层次培训增强了培训的针对性和实效性。
本着“开发潜能、持续培养、适度使用”的原则，采用灵活多样的培训方式开发人力资源。实行学徒或助理制度，挑选有一定潜质的员工，由经验丰富的高职级人员一带一(或一带多人)训练指导，让其储备将来担任更重要岗位所需的学识技能。对一些可替代性不强的关键、重要岗位实行轮岗制度，利用生产淡季在互相协作的基础上换岗工作，培养一专多能的员工，
同时减少或避免关键、重要岗位上人员流动造成的损失。
四、劳动关系管理方面：
善于运用国家法律和相关规定规范企业劳动关系。善于通过心理分析，结合谈判、沟通技巧处理复杂条件下的劳动关系。
2001年，维多利亚仍未全员签定劳动合同(工人全部签了，近300名管理人员不愿签)，主要原因是管理人员工龄普遍较长，有的在本公司工龄达25年，这些人担心签了合同之后，一旦合同到期终止工作关系，拿不到经济补偿金(此前由公司辞退者均按劳动法规定享受了经济补偿金)，针对员工顾虑，本人组织宣传劳动法中的劳动合同相关内容，澄清各级管理人员对劳动合同的误解，同时提议董事局对工龄5年以上的老员工进行必要的工龄补偿，董事局研究后决定，工龄5年以上的老员工，以前的工龄一律按劳动法辞退补偿标准给予一次性经济补偿金，补偿金结算完毕后，按劳动法规定签定劳动合同，继续在公司服务。此项措施将劳动法有关辞退的规定演化为在职人员的一项福利，既增强了老员工的归宿感，同时为劳动
合同管理扫除了障碍。此项举措，公司共支出补偿金220万元。
为加强与员工的沟通，本人具体承担了厂刊《维工通讯》的编辑组稿工作，通过各类稿件和来信了解员工思想动态，以文章或公开回函的形式和员工互动交流，使《维工通讯》成为劳动关系管理的一个重要平台。为加强与员工的全方位沟通，解决涉及公司和员工个人利害关系的一些敏感问题，经与高层协调，确立了董事长信箱制度和总经理定期与员工代表座谈制度。为预防并妥善处理劳动争议，征得劳动局同意，在公司内成立了劳动争议调解委员会，及时主动介入到可能产生的劳动争议中，委员会成立以来，本人主持了近十次相关事件调解沟通会，依法在公司内部解决了离职补偿、工伤赔偿等问题，未让矛盾人为扩大。
建议在公司内设立了医务室，聘请全职医生，同时在各部门、车间配置兼职卫生员、急救药箱，编制职业卫生安全手册，进行职业卫生安全系统化管理。医生定期对兼职卫生员进行培训，每月清查药箱并及时补充已消耗的药品器具；公司每年分批次对全体员工进行劳动安全、消防安全培训，开展紧急疏散演练；公司按国家相关规定介定本企业特殊工种，为相关作业人员配置了工模铁鞋、裁床钢丝手套、防噪耳罩、活性碳口罩、护目镜等劳保防护品和工帽、工衣、工鞋、毛巾、棉手套、洗涤剂等劳保易耗品，同时制定劳保用品管理规定，实施台帐管理。
