中小企业人力资源分析

众所周知，人力资源的贫乏是制约中小企业发展的重要因素之一，很大情况下，这种局面下的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在。在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天，技术，学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号，中小企业人力资源分析观念亟需改变。

　　人力资源管理在中国发展至今，已经取得了巨大的成绩与进步，但是中国的人力资源管理还是一个年轻的行业，朝阳的行业。所谓人力资源规划，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了企业人力资源分析的各项管理工作。

　　一、人力资源规划对中小企业的持续成长意义重大

　　经常在人力资源管理者专业杂志上面看到人力资源管理的相关文章，其主要重点宣导华为、海尔等国内大型知名企业或其他外资企业人力资源分析模式，阐述其企业人力资源分析规划是如何的优异，人力资源规划如何结合企业战略达成企业战略目标等。然而却很少有人去讨论占中国绝大大数的中小企业的人力资源规划现状。根据本人在珠三角工作几年的见闻及感触，人力资源规划对中小企业的影响同样重要。主要体现在以下几个方面：

　　（1）中小企业良好的人力资源规划是组织在生存发展过程中对人力需求的重要保障。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在企业的动态变化过程中，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，需要采取适当的手段调整差异。因此，在中小企业人力资源分析中，预测组织的供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。

　　（2）中小企业的管理现状中，只有具备良好的人力资源规划管理，才能够确定企业什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均、如何组织多种需求的培训等情况。否则就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况，这对中小企业的成长与发展都是极为不利的。

　　（3）当一个企业规模较小的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的，对中小企业的发展也是十分必要的。

　　（4）良好的企业人力资源分析规划，有助于调动员工的积极性。根据摘苹果原理，人必须要有目标，而且通过努力可以实现的情况下，才能发挥人的最大工作积极性。中小企业在优异的人力资源规划指导下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

　　二、中小企业人力资源分析规划现状所存在的问题

　　据上述可见，中小企业人力资源分析规划在整个企业的发展中存在着重要的作用。但是，在中国中小企业中人力资源规划存在诸多问题，影响着企业人力资源分析整体功能的发挥。主要体现在如下三个方面：

　　（一）公司各级管理层对企业人力资源分析规划的重要性认识不足。

　　很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们理解不到人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。而中小企业的经理人和人力资源管理者们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。
　（二）人力资源管理人士专业性不够，对人力资源规划停留在表面

　　现实中，中小企业人力资源分析管理存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源经理人进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源经理人在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源的规划工作停留在表面。

　　（三）中小企业人力资源分析现状配置与规划不合理

　　由于人力资源管理在中国处于初级阶段，对于基础相对较差的中小企业来说更是落后一筹，在企业人力资源分析规划管理及现状方面主要存在如下问题。

　　1.管理人员中优秀的职业经理人缺失，管理人员的综合素质和职业化不强。

　　2.管理层人数比例过高。企业规模较小，但是组织结构却十分臃肿，导致企业管理成本上升。

　　3.人力资源管理的基础制度和激励制度形成需要一个过程。

　　4.人力资源管理还停留在传统的人事管理层面。

很多人认为中小企业的瓶颈仅仅是人力资源或资金，中小企业主你试想一下，假若你连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话，你凭什么挽留住人才？或者你的企业资金相当，却没有很好的薪酬分配制度或员工激励制度，人才也会舍你而去的；或者你刚愎自用，人才也没有必要唯你马首是瞻。我深信人力既然是资源而不是垃圾，也必将可称之谓人才了。因此我个人得出，形成中小企业人力资源分析匮乏及储备不足的主要原因有以下几点：

　　1、企业的资金实力有限

　　由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则中小企业大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个工商管理来运营企业，是很不现实的，一个工商管理的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则工商管理的工商管理课程用来操作抗风险能力低的中小企业，很多情况下是英雄无用武之地的。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。这里我主张中小企业走外联之路，与和自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系，以企业作为生产中心转化科研成果及技术经验，通过与大专院校及科研机构的紧密合作，掌握行业的动态及技术流向，待资金、办公环境等条件成熟时，便可向合作单位借聘人才，自然水到渠成。

　　2、企业的分配、激励制度不优越

　　中小企业当中也有很多十分有发展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于中小企业主推诿，甚至不愿兑付承诺，造成人才流失严重，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。企业的分配制度是否合理更能体现“以人为本”的企业管理精神。我们可以通过技术入股，年终分红或者期权的形式对暂时薪酬分配有限的人才给予补助，让他们的整体收入水平与其为企业所尽责任、所创造的效益成比例，从另一方面来讲也起到了激励士气的作用。企业没有行之有效的员工激励制度，很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。成功学演讲家陈安之说过：员工的不称职，将是企业运行中的最大成本。这里的员工不称职有两层含义：1、员工的自身素质和专业技能达不到工作所需操作水平，2、员工没有放到合适的岗位工作，造成人力资源浪费或闲置。因此我们必须根据自身企业的状况，量体裁制适合企业人力资源的薪酬分配及员工激励制度。这里有一个现象是致命的，即很多中小企业由于是私营性质，对于合理的向人力资源分配其劳动所得，包括赠股、送保险等，他们一时间很难理解，会认为自己拼命的在为“雇佣军”赚钱。其实不然，中小企业主你应该明白，你是在人力资源为你增加财富之时，合理的为他们提升薪资标准，这是双赢的。

　　3、资源有限或行业无吸引

　　中小企业所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。中小企业虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上会处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，一旦人才否定这个企业的长远发展前景后，他很快会与这个企业一刀两断，这种客观情况对于传统产业的中小企业无异于雪上加霜。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对产同产业的误解，使传统产业的中小企业人力资源分析即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。

　　4、企业主的人格魅力不够

　　虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收入标准，另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处；人才没有必要在就业形势良好的前提下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。中小企业主的自身修养的提升，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身与企业的凝聚力。

　　三、中小企业人力资源分析规划问题的对策

　　针对以上问题，我们就中小企业人力资源分析规划，应该采取如何对策去确保人力资源的良性发展，确保实现企业的战略目标，最终实现企业目标来进行分析探讨。本人提出如下几种个人看法：

　　（一）企业人力资源分析规划工作需要得到企业领导层和部门经理的大力支持

　　建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合企业人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。因此，为了建立好这一三维模式，人力资源负责人需要不断对企业老板、CEO提供企业人力资源分析规划的信息支持，做好上行沟通和管理，可以适当安排机会让老板参加一些专业的人力资源知识培训，增强其对企业人力资源分析规划工作的理解和支持。本人认为这是中小企业人力资源管理工作者要做好企业人力资源规划的首要任务。引用人力资源行业的一句俗语来表明本人的这一观点“没有老板支持的人力资源管理是没有根基的，没有老板支持的人力资源规划同样也是一纸空文”。

　　（二）加强企业人力资源分析管理队伍建设

　　就和我前面所阐述的观点一样，人力资源规划与管理是一项专业性很强的工作，专业性的工作需要专业的人来做。因此，对直接从事人力资源工作的专业性提出了更高的要求，需要人力资源人士在人力资源规划的实践操作和理论素养方面有较好的基础。需要组织专业的培训来提升他们的专业性，或是通过参加国家的人力资源管理认证培训来提升其专业能力。只有这样，人力资源人士通过自身的专业素养和水平的提升，所作出的人力资源规划才能得到其他部门经理人的认同。才能使人力资源规划服务于企业的总体发展战略，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、育人、用人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。

　　（三）制定明确的人力资源规划流程和人力规划内容

　　“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业也是一样，即使再小的企业，如果要想取得较好的发展，就必须重视企业人力资源分析规划，真正具备百年树人的思想，用发展的眼光来审视人力资源管理。

　　首先确认企业人力资源分析规划流程。人力资源部门要在企业经理人的指导下理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
再次，在明确企业人力资源分析规划流程的基础上做好企业人力资源规划的一些基础工作；

　　1.进行人力资源优化配置，比如根据企业的要求定员、定岗、定编，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，修订现有规范，比如员工手册的修订、劳动合同的修订，明确人力资源管理基础制度的原则，如招聘原则、培训原则、晋升原则、辞退原则等。

　　2.做好现有人力资源优化配置工作，建立以各级、各类考核为依据的”优胜劣汰”机制，初步形成绩效管理体系，完善员工福利措施和保障机制，提供给员工培训成长的机会，建立企业后备管理人员的培养与储备。

　　（四）做好人力资源规划的四个方面

　　1.做好企业战略及人力资源需求分析。首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。

　　2.做好企业现有人力资源盘点。对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。

　　3.认真着手人力资源供应预测。预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。

　　4.制订人力资源规划策略的。结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略。

　　四、中小企业进行人力资源规划时应注意的问题

　　（一）人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有经理人，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。

　　（二）人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。

　　（三）人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

　　五、结语

　　总之，中小企业人力资源分析规划工作需要逐步完善和提升。人力资源管理者工作人员要不断去提升自己的专业能力，能够站在企业全局的高度去进行人力资源规划，为企业经营目便的实现作出人力资源管理应有的贡献。但是中小企业自身固有的一些弱势特点及中国人力资源管理的不成熟，决定中小企业人力资源分析规划需循序渐进，逐步完善。