吉宁博士观点
如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。
一、企业人力资源外包及其在我国的发展
（一）人力资源外包。
1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。
2、人力资源外包的分类。
（1）PEO模型。专业雇主组织（ProfessionalEmployeeOrganization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。
（2）ASP模型。应用服务供应商（ApplicationServiceProvider，ASP）是信息技术外包的最新发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）。
（3）CPA模型。中心人事代理（CentralPersonalAgency，CPA）是全面服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。
人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式
（二）企业人力资源外包在我国的发展。
进入21世纪，随着知识经济一体化，现代企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际金融有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。
二、企业人力资源外包决策
（一）企业人力资源外包决策模型。
我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵。
在第I象限，进行企业人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的首选。
在第Ⅱ象限，企业人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。
在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。
至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强企业核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。
（二）企业人力资源外包决策。
那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：
1、分析企业人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出目前企业是否存在实施人力资源外包的需求。
2、确定企业人力资源外包内容：企业人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和经济性两大原则。
3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：
（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。
（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。
（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。
（4）价格因素。
4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。
结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的企业人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛应用还有一个摸索和完善的过程。
企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。
参考文献：
[1]MaryF.Cook.《人力资源外包策略》。（吴雯芳译），中国人民大学出版社。2003年8月
[2]周洪云。关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理。2003（02）
[3]陆朋。《西方经管智慧一美国经理人浓缩书集粹》，华夏出版社
